בעוד שהמשחק כולו דורש חוזק וגמישות, הניצחון בגומה הקורבה מחייבת דיוק ומשמעת מירבית. כל אחת מהגישות, למרות שהן שונות במהותן, עובדות זו ליד זו כאשר בעצם השחקן פועל על מנת לקלוע את הכדור בגומה במינימום חבטות.

נתחיל בהבהרת מספר מושגים:

S&OE
Sales & Operation Execution
-
S&OP
Sales & Operation Planning

S&OE – ניהול הביצועים היומיומיים של שרשרת האספקה ושל החברה כולה בכל הקשור לעמידה בביקושים, ייצור ואספקה.

S&OP – תכנון לטווח בינוני-ארוך של כל המערך וכולל גם השקת מוצרים חדשים, הקמת מערכי ייצור, שינויי מערכים לוגיסטיים וכו. מוזמנים לעיין ולהעמיק.

וכאן ההקבלה – ההבדל ביו "משחק חבטות" ו"משחק גומות" הוא בעצם ההבדל בין S&OP ו S&OE בעולם התעשייה ושרשרת האספקה של היום. S&OP מאפשר לחברת יצרניות לייצר תוכנית ביקושים אינטגרלית המשותפת למכירות ולצוותי הייצור בטווח הקצר והבינוני ("משחק חבטות") בעוד ש S&OE מאפשר למתכננים ולמנהלי השרשרת את היכולת לבחון את מצב האספקה שלהם ברמת מיקרו ("משחק גומות").

אולם, כאשר עובדים בסינרגיה, S&OP ו S&OE זה מספק לחברות את הרמה הנדרשת של גמישות (agility), שקיפות ותגובתיות בכל מובן של תהליך התכנון בטווח הקצר, המיידי ובטווח הארוך.

חברות יצרניות צריכות להבין למנף באפקטיביות את היתרונות בכל אסטרטגיה, הערך האמיתי מגיע מאינטגרציה של שתי הגישות בפלטפורמה אחידה. ובכן, עתה נבחן את ההגדרה של שתי הגישות, S&OP ו S&OE וכיצד חברות יכולות לממש באופן מלא את הפוטנציאל הגלום בשתיהן להעצים את מערכי התפעול שלהם.

הגדרת S&OE

הקבלנו את הגישה הזו ל "משחק הגומות" בגולף באנאלוגיה שלנו לשרשרת אספקה גלובלית. אז איך נגדיר בצורה קונקרטית את הגישה הזו בקונטקסט של ייצור ושרשרת אספקה? בעצם מדובר כאן ב"אולטרה זום"  לבקרה מקרוב על האספקות השבועיות , זה יכול לשמש כמדד KPI שמודד את יכולת הקיום של S&OP  או של התכנון השנתי כולו. פונקציות שמאפשרות קבלת תמונת מצב מהירה לטווח הקצר למצב הכולל של שרשרת האספקה למתכננים  והמלצות על "תיקוני מסלול" הכרחיים על בסיס שבועי על מנת לייצר טוב יותר אסטרטגיות שישמשו לטווח הארוך. בנוסף, בעוד שהתכנון השנתי עוסק בחיזוי, סימולציה ועוד תסריטים הייצור ואספקה היפותטיים, S&OE עוקב אחר מדדי הביקושים והייצור בפועל, בזמן אמת על מנת לקבל תמונה מדוייקת יותר של מצב הביקוש והייצור.

ע"י פיקוח על נתוני הביקושים והייצור בפועל ברמת פירוט של מוצרים, S&OE מספק למתכננים ולמנהלי השרשרת  מעין מערכת התראות שמסייעת להבטיח מחזורי ייצור "חלקים" בטווח הבינוני והארוך , מה שמאפשר להם להימנע מצווארי בקבוק יקרים, השבתות ייצור בטווח הבינוני-רחוק ע"י הצפת נושאים עכשוויים שעלולים להתגלגל כמו כדור שלג בעתיד הלא רחוק.

הגדרת S&OP

המטרה של S&OP הינה בעיקר להסתכל כמה חודשים קדימה, או לשחק ב"משחק החבטות" שהזכרנו באנלוגיה שלנו. טווח הזמן עשוי להשתנות מתעשייה לתעשייה , אולם בד"כ שואפים להגיע ל 12 – 18 חודשים. מובילי ה S&OP עובדים במסגרת של מטרות העסקיות האסטרטגיות בטווח הארוך שהגדירה החברה וכך מכווננים את היעדים בהתאם. S&OP גם מספק מידע הכרחי להצבת היעדים הללו היות ולשרשרת האספקה יש השפעה אדירה על העלויות והרווחיות של החברה. הטמעת תהליך ה S&OP מבטיחה  יותר אינטגרציה של תכנון עסקי אפקטיבי  לטווח הארוך אבל גם בטווח הקצר.

מערכות תוכנה למימוש S&OP כוללות אוטומציה לכריית נתונים לצורך ניתוח מיידי ודינמי והפצתם לכל אורך השרשרת, אבל כמו כן מערכות אלה מרכזות את הנתונים ואת נקודות הבקרה בכל שלב בתהליך.

מערכות אלה מפחיתות באופן משמעותי את בזבוז המשאבים הכרוך באיסוף "ידני" וארגון המידע ובכך מסייעות לקבלת ההחלטות בזמן אמת על סמך מידע עדכני החל מהגדרת רמות מלאי ועד להסכמים מסחריים.

למעשה, אסטרטגיית S&OP שממומשת בכלי כזה מאפשרת ניהול פשוט ברשת האספקה מה שמקל על קבלת ההחלטות .

שילוב של S&OP ו S&OE

יחסית קל להשוות ולהראות את הניגודים בין שתי הגישות, אולם השוואה זו בעצם תבהיר ותדגיש את הדרכים בהן המנהלים יכולים למנף את כל אחת מהפלטפורמות ללא תלות זו בזו. השאלה היותר מעניינת  איך ניתן לבצע את האינטגרציה ביניהן כדי לייצר סינרגיה וערך גדול יותר? לייצר יותר יעילות ופריון?

הנה כמה המלצות:

1

ייצרו תהליך S&OE שמשולב במחזורי ה-S&OP. לא מתחילים מאפס. בחנו את התהליכים הנכללים ב S&OP והחליטו מה מביניהם נכנס תחת "המטרייה" של ה S&OE. כל תהליך שמוקדש לטווח 0-3 חודשים הוא כזה. זה כולל מעקב יומי אחרי הזמנות, סיכומים חודשיים וכנ"ל גם בצד האספקות.

2

קבעו תדירות לישיבות בהן תובילו את ה S&OE כאלה שמתמקדות ומעודדות בהחלטות תפעוליות וביצועיות. מרבית מנהלי שרשרת האספקה מגלים שהמחזורים החודשיים הנהוגים בתהליך S&OP אינן מספיקות לניהול היום יום.

לחילופין צוות ה S&OE  צריך לתכנו פגישות ברמה שבועית. אם לדוגמא קובעים אותן בסוף השבוע, מקבלים סקירה של ביצועי אוו שבוע ואפשר לעשות תיקונים לגבי השבועות הבאים בהתאם ככל הנדרש. צריך להתייחס לפגישות אלה כמו לפורום בו דנים באילוצים בטווח הקצר, המנהלים יכולים להיעזר בהן כדי לקבל תמונת מצב על מה שקורה עכשו בשרשרת האספקה.

3

הקפידו לסנכרן את ה S&OE עם התכנון לטווח ארוך של החברה. אחד היתרונות של הורדת טווח ה S&OE ממחזורי ה S&OP הינו שכך שתי הפעילויות יתרמו יחד לתכנון העסקי של החברה. ברגע שנקבעו תדירות ישיבות ה S&OE , תמקדו את ישיבות ה S&OP  בתכנון לטווח ארוך בלבד (מעל ל רבעון).

בדרך כלל בתחילת כל חודש מוביל הצוות הפיננסי ישיבות תכנון לטווח ארוך ("תקציב"). מומלץ להקפיד שמחזורי ה S&OP וישיבת התיאום הסופית תהיה כמה ימים טובים לפני מועד ישיבה זו על מנת להיות מוכנים עם כל תמונת המצב לטווח הבינוני והארוך מצד שרשרת האספקה.

לסיכום

הכרחי לשלב את הניהול היום יומי לצד תכנון לטווח ארוך, יש לעשות זאת בתהליך משולב ומתואם יחיד בו בחלקו הדגש ניתן על הטווח הקצר ובשאר על הטווח הארוך יותר.

התכווננות תמידית של צוות שרשת האספקה ליעדים האסטרטגיים של הארגון הופכים אותו לאחת הפונקציות היותר אסטרטגיות בארגון.