יש הרואים בקורונה – "ברבור שחור"- אירוע שלא חזו אותו ויש לו השפעה נרחבת עלינו. אחרים דווקא חושבים שזהו עוד סמן של העולם המשובש בו אנו חיים אחרי המהפכה הדיגיטלית – שמשלבת בין העולם הפיסי הביולוגי והדיגיטלי. לדעתם, צפויים לנו שיבושים נוספים.

כך או אחרת, משבר הקורונה הינו שעת המבחן למנהיגות של מנהלים רבים והוא מדגיש מגמות שכבר קיימות בהתנהלות ארגונים.

1 מניהול קרוב לניהול מבוזר מרחוק:
הארגון שהוגדר פעם על ידי המשרד או המפעל בו התקיימה הפעילות משתנה לנגד עיננו. בעולם העסקי החדש העבודה יכולה להתרחש בכל מקום ובכל זמן והארגון הופך לווירטואלי יותר. במהלך המשבר עברו ארגונים רבים לעבוד מהבית. בבת אחת המקום הפיסי הקבוע של הארגון התפרק והפך ללא רלוונטי. מנהלים רבים התרגלו לאורך השנים לבקר את ביצוע המשימות, כשהם רואים בעין, כיצד העובד מתמודד איתם. במהלך המשבר שוחחתי עם מנכ"ל שסיפר לי כי כל העובדים פועלים כעת מהבית והוא נמצא לבד במשרד.

"זה מוזר לי שאני לא שומע איך הם עונים ללקוחות, אני לא יודע אם הלקוח מקבל מענה טוב או לא".

הקושי לא מסתכם רק בבקרה, מנהלים רבים חוו תחושת אובדן שליטה. הניהול מרחוק יוצר אתגר של יצירת תמונת מצב ארגוני ברורה למי שלא מורגל לכך. במצב זה עם אי הודאות הגדולה לגבי העתיד קשה לקבל החלטות או לדאוג לאופן היישום שלהם. הניהול מרחוק של ארגון מבוזר דורש מהמנהלים לשנות את סגנון הניהול שלהם ולבסס את מנהיגותם פחות על שליטה ויותר על השפעה. השליטה נובעת מהכוח של מנהלים להעניק או למנוע משאבים לעומת זאת השפעה מבוססת על מנהיגות המנהל. ניהול ארגון מבוזר מעלה גם קשיים של תקשורת והעברת מסרים.

"קצת קשה במצב זה לקפוץ לרגע למשרד השכן כדי לסגור עניינים"

התלונן באוזני מנהל פרויקטים בהי טק. קידום המשימות דורש הרבה יותר תכנון והשקעת אנרגיה כדי לוודא שכולם מסונכרנים ומבינים אחד את השני.

2 מארגון לאקוסיסטם:
התמודדות עם משבר כל כך מורכב מחייבת שיתוף פעולה בין מספר גורמים. ראינו זאת באופן הפעולה של חמ"ל הבריאות. מגמה זו של עליה בחשיבות האקוסיסטם כמישור השפעה ניהולי הייתה קיימת גם לפני משבר הקורונה. זה דורש מהמנכ"ל הרחבת ההסתכלות לא רק על האופן בו הוא מוביל את הארגון אלא על האופן בו הוא פועל באקוסיסטם, על מה הוא לוקח אחריות? איזה שיתופי פעולה הוא מייצר? ועוד.

3 הערכות אסטרטגית בעולם משובש:
המשבר חיזק טרנדים ומגמות שוק כמו מעבר לקניית שירותים ומוצרים מרחוק, עבודה מרחוק. צריכת שירותים דיגיטליים ועוד. מגמות אלו מייצרות מודלים עסקיים חדשים. ארגונים עם מודל עסקי דיגיטלי נפגעו פחות מהמשבר העסקי. זו הזדמנות למנכ"ל לעצור לרגע ולבחון האם המודל העסקי בו הארגון פעל עד כה מתאים לעולם העסקי החדש? כיצד המודל הזה נותן מענה למגמות חברתיות, פוליטיות כלכליות ועוד שנוצרות בימים אלו. .

4 שינוי החוזה הפסיכולוגי בין העובד לארגון:
האופן בו ארגונים בחרו להתייחס לעובדים ישפיע רבות על יכולת ההתאוששות שלהם. ארגונים רבים הוציאו אלפי עובדים לחל"ת על תחילת המשבר. הפרדיגמה ש"הארגון הינו משפחה" נשברה בבת אחת ונוצר משבר אמון עמוק במספר ארגונים. התנהלות הפוכה ניתן לראות בחברות המובילות במדדים למקומות הטובים לעבודה בארץ.

מרבית החברות שב-20 המקומות הראשונים לא הוציאו כלל עובדים לחל"ת ואלו שכן זה באחוזים קטנים ובעקר כאלו שבקשו לצאת לחל"ת. בכל אופן הארגון עדין שמר על קשר עימם ודאג להם מרחוק. חיזוק המחוברות של העובדים. לארגון הינו צעד חיוני בדרך להתאוששות הארגונית. אתם צריכים שהעובדים לא רק יגיעו לעבודה אלא ישקיעו בה את כל המרץ שלהם היכולות ויזמו מוצרים חדשים שיעזרו לארגון להתאושש.

5 האילוץ הוא אבי החדשנות:
מוצרים חדשים לרופאה מרחוק ללא מגע יד אדם פותחו בין לילה ונכנסו מיד לשימוש. בארגונים רבים ניסו לאורך השנים להכניס טכנולוגיות לעבודה מרחוק שנתקלו בהתנגדות. בארגון שאני מלווה שפועל בפריסה ארצית ניסו לקיים ישיבות בעזרת וידאו כדי לחסוך את זמני הנסיעה אולם זה נתקל בחששות רבים מצד מנהלי השטח. במהלך המשבר, מפגשים פיזים הפכו לבלתי אפשריים, כולם קיבלו בבת אחת את הטכנולוגיה והזום או מתחריו הפך להיות דרך תקשורת מקובלת. מנהלי מערכות מידע בארגונים התגייסו כדי לספק תשתיות טכנולוגיות לעבודה מבוזרת לעובדים מהבית. החדשנות לא נעצרה בטכנולוגיה וגם תהליכי עבודה השתנו בבת אחת וכמעט ללא התנגדות. כעת עולה השאלה מה מכל זה יישאר גם אחר כך .