אבנים מתגלגלות

אני לא גיאולוג אבל מהמעט שאני יודע על אבנים, אני מניח שזה לא משנה להן כל כך היכן הן בילו את מיליוני השנים האחרונות ובוודאי לא היכן הן תעשינה את עונת החגים הבאה (ולראיה אף אבן שהזזתי לא הביעה מעולם שמץ של טרוניה), כך שזה היה אקט סמלי ותו לא. אך הידיעה שיש לי את הכוח לשנות דברים שעומדים מלכת כל כך הרבה זמן מילאה אותי בתחושת עוצמה, תחושה שאני יכול לעשות הכל.

כמו שאמרתי, קצת מוזר. 

כשאני חושב על התחלות, אני מיד נזכר במנהג הזה שהיה לי. מבחינתי, תהליכי שינוי משולים להתחלה של משהו חדש, והתחלות חדשות תמיד כוללות שינוי, ברמה כזו או אחרת, וכפי שניתן היה כבר להבין, אני מאמין גדול בצורך וביכולת שלנו להשתנות.

על פי תורת האבולוציה, שורד לא הפרט החזק ביותר, המהיר ביותר, או הגדול ביותר, אלא זה שמתאים את עצמו באופן אופטימלי לסביבתו, מה שאומר לאמץ את השינוי כדרך חיים. אבל בעוד רוב בעלי החיים והצמחים הם פאסיביים ומשתנים בתגובה לסביבתם בתהליכים שלוקחים אלפי שנים, בני האדם משפיעים על סביבתם באופן אקטיבי (ועושים זאת באופן קטסטרופלי כפי שאנחנו חווים יום יום) ועל כן ניתנה להם ההזדמנות יוצאת הדופן לנהל תהליכי שינוי כך שייטיבו איתם ואותם. 

במאמר זה הייתי רוצה להציע שלושה עקרונות מרכזיים – הגדרת מטרות, למידה, וחדשנות – שאני מוצא שעוזרים לי, כמנהל מוצר ובכלל, בניהול תהליכים של שינוי, תהליכים שעוזרים לי להתחיל דברים חדשים והכי חשוב, להמשיך ולהשתפר. 

למקומות, היכון, צא  

"אליס: תוכל בבקשה לומר לי לאן עליי לפנות?"

חתול צ'שייר: זה תלוי לאן את רוצה להגיע.

אליס: לא ממש משנה לי.

חתול צ'שייר: אם כך זה לא ממש משנה לאן תפני.” 

כבר לפני יותר מ- 150 שנה, הניח לואיס קרול, את אחד היסודות המרכזיים במתודולוגיות ניהול – הצבת מטרות. ציטוט זה מספרו המופתי אליס בארץ הפלאות שהתפרסם לראשונה בשנת 1865 מנסח בבהירות את אחד העקרונות המנחים לניהול מוצלח של תהליכים – אם אתם לא יודעים לאן אתם רוצים להגיע, כיצד תדעו איך להגיע לשם? ואכן, בין אם בניהול מוצר ובין אם בניהול כל דבר אחר – עסק, תקציב, מערכות יחסים – הצבת מטרות היא השלב הראשון, וההכרחי, בדרך להצלחה. 

על פניו, קל! "להצליח", "לעשות מלא כסף", "למצוא עבודה", "להשלים את התואר", "למצוא זוגיות". הנה, בשלוש שניות ניסחתי 5 מטרות שניתן להזדהות איתן ורובנו בטח הצבנו לעצמנו בשלב כזה או אחר בחיינו, יאללה, נקסט. 

ובכן, לא כל כך מהר. 

לא פחות מעצם הגדרת המטרות כשלעצמן, חשובה הגדרה נכונה של אותן המטרות. מהם הכלים והמדדים בהם אני מודד אם "הצלחתי"? השעות שאני מסכן את חיי (וחיי אחרים!) על כבישי תל אביב כשליח וולט עונות על המטרה "למצוא עבודה"? חשבון טינדר פעיל וכלב איתו אני יורד לגינה פעמיים ביום מגשימים את המטרה "למצוא זוגיות"?

הגדרה נכונה של המטרות חשובה כי היא מאפשרת מדידה אמפירית של התקדמות התהליך ובחינה אובייקטיבית אם המטרות שהצבתי לי אכן הושגו. ישנן מתודולוגיות רבות שיכולות לעזור בהגדרה נכונה של מטרות, אחת הפופולריות בהן נקראת S.M.A.R.T Goals. 

S.M.A.R.T Goals, כשמה כן היא, גורסת שהגדרה חכמה של מטרות כוללת חמישה עקרונות, שבאים לידי ביטוי בראשי התיבות S.M.A.R.T:

Specific (ספציפית) – על המטרה להיות ספציפית כך שיקל עלינו לדעת שאכן הגענו אל המטרה שהצבנו לעצמנו.  

Measurable (מדידה) – עלינו להגדיר מדדים מדויקים על פיהם נמדוד אם אכן הגענו אל המטרה. 

Attainable (ברת השגה) – המטרה צריכה להיות כזו שניתן להשיג בפרק זמן ובהשקעה סבירים. 

Relevant (רלוונטית) – המטרה צריכה להיות בהתאמה למטרות ארוכות הטווח שלנו (או של הארגון אם מדובר בתהליכים במקום העבודה) ולערכים בהם אנו מאמינים. 

Time-related (מבוססת זמן) – עלינו להגיע את המטרה שהצבנו בפרק זמן סביר המוגדר מראש. 

המתודולוגיה של S.M.A.R.T goas הוצגה לראשונה על ידי ג'ורג' דוראן (George T. Doran) בתחילת שנות השמונים בהקשר של ניהול פרוייקטים והיא מקובלת כיום, בווריאציות כאלו ואחרות – יש שמחליפים Relevant ב- Realistic או Attainable ב- Assignable (כלומר מטרה שניתן להציב תחת אחריותו של אדם או בעל תפקיד מסוים) – על ידי רוב מנהלי המוצר כדרך הנכונה להגדיר מטרות. 

על מנת להבטיח את האפקטיביות של הגדרת המטרות ולוודא שכולם עובדים באופן מסונכרן עבור אותן המטרות, יש לחזור על התהליך ולהגדיר מערכת של מטרות עבור כל בעלי העניין – צוותים שונים בפרוייקט/מוצר, בעלי תפקיד שונים בחברה (פיתוח, תפעול, הנהלה, כספים וכו') – ועבור לוחות זמנים שונים (טווח קצר, בינוני וארוך). 

חשוב לציין כי גם לאחר שהגדרנו מטרות בצורה חכמה ונכונה, עבור כל הצוותים, כל המוצרים וכל טווחי הזמנים, בזה לא נגמרה העבודה. החיים הם דינמיים וכך גם המטרות שאנחנו מציבים לעצמנו. מדי פעם רצוי לבדוק האם המטרות שהצבנו בעבר ולאורן אנו פועלים עדיין רלוונטיות לנו ולבצע התאמות אם התנאים העסקיים או האישיים השתנו בפרק הזמן שעבר מאז הן הוגדרו. אם המטרות שהגדרנו הושגו, יש לחזור על התהליך ולהציב מטרות חדשות, אם הן לא הושגו, יש לבצע תהליך של הסקת מסקנות, להבין מה הגורמים לכך ולתקן את הדרוש תיקון. 

חושבים שהשכלה זה דבר יקר? נסו בורות

לפני שנים רבות גרתי לתקופה בניו יורק. למרות שאנחנו סופגים את התרבות האמריקאית מינקות, דברים רבים היו חדשים ומרגשים עבורי. אחד מאותם דברים הייתה האופנה ללבוש את המכנסים באופן רפוי על המותנים שהייתה נהוגה אצל גברים אפריקאים-אמריקאים. יום אביבי אחד, בעודי צועד נמרצות לאוניברסיטה (כל מי שטייל ברחובות ניו יורק יודע שיש להם שני מצבים – עומדים או הולכים נמרצות, אין באמצע) מצאתי את עצמי מאחורי שני בני נוער שהמכנסיים שלהם היו כה רפויים על מותניהם, שהם נאלצו להחזיק אותם כדי למנוע מהם ליפול אל הקרסוליים. זה עורר את סקרנותי אז חקרתי קצת את הנושא וגיליתי שהטרנד התחיל אצל חברי כנופיות כאקט של הזדהות שמקורו בנוהל המשטרתי להחרים לעצורים את החגורה כדי למנוע מהם לתלות את עצמם בבית המעצר, ומשם התפתח לאופנת רחוב פופולרית החורגת מהמעגלים של חברי הכנופיות בלבד. מה שהדהים אותי מכל היה, ששלוש דקות בגוגל הספיקו כדי לשנות את דעתי מבלבול מוחלט לכבוד אדיר. במקום בו קודם ראיתי בני נוער שנוהים אחר אופנה מטופשת, ראיתי עכשיו שני גברים צעירים משמיעים הצהרה חברתית עזה. 

הסיבה שאני מטריח אתכם בסיפור הזה היא כי ניהול מוצר נכון מתחיל בהבנת נקודת המבט של המשתמשים, בהקשבה לצרכים שלהם, לטרדות שלהם, לכאבים. מוצר טוב הרי מספק פתרון לצורך, ואם לא נבין היטב את הצורך, כיצד נוכל לתכנן את הפתרון עבורו?

אני נזכר בסיפור הזה לעתים תכופות. כל פעם שאני מתחיל עבודה על מוצר חדש הוא עוזר לי להיזכר בשלושת עמודי התווך של מנהל מוצר לומד:

תמיד להיות פתוח ללמוד דברים חדשים. אנחנו לעולם לא מבוגרים מדי, מנוסים מדי או חכמים מדי כדי ללמוד דברים חדשים, רק עצלנים או עייפים מדי. 

יש יותר בדברים ממה שנראה לעין. נדיר למצוא מקרים בהם מה שאנחנו רואים זה כל מה שיש. תמיד יש רובד עמוק יותר מתחת לפני השטח – רצונות, שאיפות, צרכים – שלא תמיד נדע לנסח אותם במילים או אפילו להיות מודעים אליהם, אבל המשקל שלהם בקבלת ההחלטות שלנו וההשפעה שלהם על הפעולות שלנו הוא מכריע. 

לעולם לא לשפוט. מודה ומתוודה, זה העיקרון שהכי קשה לי ליישם. הרי זה כל כך קל לשפוט אנשים וכל כל מפתה להעמיד את ההתנהגויות והפעולות שלהם למבחן על בסיס העקרונות, האמונות והמחשבות שלנו, שזה המקום בו נבדל מנהל המוצר – האדם אם תרצו – הטוב יותר.

אני מוצא שהקפדה על שני העקרונות הראשונים – פתיחות וסקרנות – עוזרת לי מאוד להגשים גם את העקרון השלישי. אם אני לומד להכיר את האדם שמאחורי המוצר ומבין את המניעים שלו, אני מוצא שהרבה יותר קל לנקות הצידה את השיפוטיות ולדעת לתת מענה לאנשים – עם צרכים ורצונות – שבמצב אחר אולי הייתי מבטל ללא מחשבה שניה. 

חדשנות או למות

חוק התנועה הראשון של ניוטון קובע כי כל גוף יתמיד במצבו, כל עוד לא מופעל עליו כוח חיצוני. המשמעות היא שאם אנחנו רוצים להניע תהליכי שינוי והתחדשות, אנחנו צריכים לעשות זאת באופן מכוון ואקטיבי, שאם לא כן, נמשיך לקבל עוד מאותו הדבר. וזה מוביל אותי לעיקרון השלישי שאני נעזר בו בניהול תהליכי שינוי – חדשנות. 

"הדרך היחידה לגלות את גבולות האפשר היא לחרוג מהם אל הבלתי אפשרי". ארתור סי קלארק

"הדרך היחידה לחזות את העתיד היא ליצור אותו". אלאן קיי

"חדשנות מגיעה מלומר לא ל- 1,000 דברים". סטיב ג'ובס

כולנו מכירים את הציטוטים שלעיל ועוד אינספור אחרים, שנועדו לעורר בנו מוטיבציה ואמונה שהכל אפשרי אם רק נרצה/נאמין/נדמיין מספיק חזק. אבל האמת היא שהמציאות הרבה פחות רומנטית, ונדירים המקרים בהם איש חזון יחיד מדמיין עולם חדש ואמיץ ואז בורא אותו בעשר אצבעות והתמדה. חדשנות אמיתית, ברוב המקרים, היא תוצאה של התקדמות איטית, הרבה פעמים סיזיפית, של הרבה אנשים שעובדים יחד למען מטרה משותפת. חדשנות אמיתית מגיעה מהנכונות לנסות דברים חדשים, ללמוד, ולשאוף כל הזמן למשהו טוב יותר. והכי חשוב, חדשנות אמיתית מגיעה מהנכונות לנסות, להיכשל, לשנות, ולהתחיל שוב כל יום מחדש. 

גם פה ישנם מספר עקרונות שעוזרים לי לבנות תהליכי בניה המבוססים על חדשנות:

לצאת מהקיבעון. כשאנחנו ניגשים להתחיל משהו חדש – לפני שצללנו לעומקם של דברים, לפני שחקרנו את מרחב הבעיה, לפני שלמדנו מה אחרים עשו, לפני שהתחלנו לנסות וגיבשנו דעה על מה כן עובד, מה לא עובד ומה ניתן ובלתי ניתן לעשות – יש לנו חלון הזדמנויות קצר בו אנו יכולים להסתכל על מרחב הבעיה ומנעד הפתרונות מנקודת מבט נקיה, טרייה ובלתי משוחדת. נצלו חלון זה כדי לתת לאינטואיציה שלכם לעבוד, נסו לזרום עם מה ש"מרגיש לכם נכון" כדי להתמודד עם בעיה מסוימת או למצוא כיוון לפתרון כזה או אחר. בהרבה מקרים תמצאו שהאינטואיציה שלכם דומה לזו של המשתמשים שלכם והכיוון שאתם הולכים אליו באופן מיידי הוא גם זה שאליו יפנו המשתמשים. זה יעזור לכם להבין מהיכן עליכם לתקוף את מרחב הבעיה, גם אם בסופו של דבר הפתרון יבוא מכיוון אחר. אנשים הם עצלנים מטבעם (לא, לא אתם, הם) ונוטים לחפש את הפתרון במקום הכי נוח, מה שנקרא "לחפש את המטבע מתחת לפנס". אז נכון, לא תמיד המטבע אכן נמצא מתחת לפנס, אבל זה יהיה מקום מצוין להניח בו את המפה והמצפן. 

למידה ושיפור מתמיד – נגעתי בזה גם בחלק הקודם ולא במקרה. אני שם דגש מיוחד על למידה כחלק מהותי מניהול נכון של תהליכי שינוי והתחדשות. וויליאם פולארד, ששילב קריירה של כומר עם זו של פיזיקאי גרעין (היה חבר בפרוייקט מנהטן לפיתוח הפצצה האטומית) אמר כי "למידה וחדשנות הולכים יד ביד. היהירות של ההצלחה היא לחשוב שמה שעשית אתמול יספיק בשביל מחר", וזה לטעמי מזקק את הקשר ההדוק בין חדשנות – מרכיב יסוד בתהליכי התחדשות ושינוי – ולמידה מתמדת.

לא מפתיע אם כך שכמה מעמודי התווך של מתודולוגיות ניהול מוצר מודרניות מדברות בדיוק על זה, בין אם זה MVP – Minimal Viable Product – עליה הרחבתי במאמר הקודם, מבחני שימושיות (usability testing) בהם מסתכלים, פיזית, כיצד לקוחות משתמשים במוצר על מנת ללמוד על החוזקות ונקודות התורפה של המוצר, או ניתוח מידע כמותי על התנהגות משתמשים (user behavior analysis) להסקת מסקנות וטיוב המוצר. כולן מטרתן ללמד אותנו עוד ועוד ולאפשר לנו לייצר מחזורים מהירים של ניסוי וטעיה על מנת להמשיך ולשפר את המוצר שלנו, את חווית השימוש בו ואת הערך שאנו מספקים למשתמשים שלנו. 

נכונות להודות בטעות – בהמשך ישיר לנושא הקודם, ללמוד זה אומר גם ללמוד מטעויות, ואיך נלמד מטעות אם לא נודה בה? אף אחד לא אוהב לטעות, ומי שאומר לכם אחרת פשוט משקר, אבל זה שאנחנו לא אוהבים משהו לא אומר שאנחנו לא צריכים לעשות אותו. אני משתדל לצאת לרוץ 2-3 פעמים בשבוע, אני אוהב את זה? שונא את זה! אבל אני מאמין שזה חשוב לבריאות שלי אז אני רץ. 

בהקשר זה נהוג להזכיר גם את הציטוט המפורסם שהגדיר טירוף כ"להמשיך לעשות את אותה פעולה שוב ושוב ולצפות לתוצאה שונה" (שמיוחס לאלברט איינשטיין אם כי אין כל תיעוד כתוב שהוא אי פעם אכן אמר זאת). המשמעות היא שאסור לנו להתאהב ברעיונות שלנו. גם אם חשבתם על רעיון מבריק, אם הוא לא עובד (לא באשמתכם, באשמת המשתמשים כמובן) – נסו משהו אחר. אל תעשו חישובים של עלות שקועה ותמשיכו בכיוון לא נכון רק כי "עבדנו על זה חודש, מה, לא חבל על העבודה?", והכי חשוב, אל תתנו לשיקולי אגו וכבוד למנוע מכם לעשות את הדבר הנכון עבור המוצר שלכם.  

Better the devil you don’t know

רובנו מפחדים משינוי. אנחנו מעדיפים את המוכר והבטוח – בין אם הוא טוב לנו ובין אם לאו – על פני אי ודאות והחשש כי תמיד יכול להיות יותר גרוע. ואכן, שינוי הוא דבר מורכב, אפילו כואב, בוודאי אם הוא מהותי. הוא כולל מרכיב משמעותי של חוסר וודאות ובאמת אף אחד לא יכול להבטיח לנו כי כל שינוי אכן יהיה לטובה ושנדע לעשות את כל הבחירות הנכונות בכל צומת בחיינו. אבל שינוי יכול להיות דבר נהדר אם רק נדע לנהל אותו נכון. 

לפני כמה שנים הייתי בהודו בנסיעת עסקים. זה היה יום שמשי ונעים בסוף ינואר, ב- 30 בו ליתר דיוק. בשעה 11:00, באמצע פגישה, המארח שלי עצר את הדיון וביקש במחילה מכולם לקום ולכבד בשתי דקות דומיה את זכרו של מהטמה גנדי, אבי האומה ההודית בעידן הפוסט קולוניאליסטי, שנרצח ביריות מתנקש ביום זה בשנת 1948. למוד ניסיון בדקות דומיה, עמדתי שם, עובר בעיני על הפרצופים חמורי הסבר מסביב לשולחן המהגוני הארוך והמבהיק, ובמוחי התרוצצו מחשבות. חשבתי על הציטוט המפורסם של גנדי, "היה השינוי שאתה רוצה לראות בעולם", משם נדדה מחשבתי לימי התיכון שלי ולמנהג שהיה לי להזיז אבנים ממקום למקום, אותו מנהג שבתיאורו פתחתי מאמר זה.

פתגם סיני עתיק אומר " כשרוחות השינוי נושבות, חלק בונים חומות, אחרים בונים תחנות רוח".

השילוב של קבלת השינוי כחלק בלתי נפרד מהחיים והרצון להוביל ולנהל תהליכי שינוי באופן יזום הוא המפתח להתחדשות וצמיחה, והיא הדרך להבטיח כי התחלות חדשות תהיינה הזדמנות להיטיב עם עצמנו ואת עצמנו – אבולוציה אם תרצו – כמו פניקס הקם מן האפר לגרסה טובה יותר של עצמו, כל פעם מחדש.