-ניהול-סיכונים-בלתי-מתוכננים-ותרחישי-פתע-כאסטרטגיית-תכנון-והיערכות

Designed by Pexels

על ניהול סיכונים בלתי מתוכננים ותרחישי פתע - כאסטרטגיית תכנון והיערכות

שנת 2020 הייתה קשה ומאתגרת, אבל גם הייתה חשובה בכך שהאיצה תהליכים חיוניים, הניבה שינויים ארגוניים ועסקיים אבולוציוניים (טרנספורמציות), ובעיקר העניקה לנו שיעור בניהול.

מי שחצה את שנת הקורונה ולא למד משהו יישומי מהותי – החמיץ הזדמנות חשובה ללמידה ולעשייה נבונה.

הנושא הכי חשוב שהשנה שחלפה לימדה כל מנהל באשר הוא, היא היערכות מראש לסיכונים והתגברות על אתגרים ותרחישים בלתי צפויים (אך שיכולים להיות מתוכננים).

הנה מה, איך ולמה, כדאי להערך עם "אסטרטגיית מולטי-פלאן" (Multi-Plan Strategy).

שנת 2020 ברחבי העולם – כללה לא רק מגיפת קורונה.

היא כללה גם אין ספור אסונות טבע כתוצאה משינויי האקלים (סופות, שריפות, הצפות); מחאות והפגנות ענק (חלקן אלימות) ופרעות פוליטיות וחברתיות ברחובות הערים הגדולות; משברי מטבע וסחר בינלאומי; בעיות ייצור ולוגיסטיקה נדירות בהיקפן; וכמובן סגרים חלקיים ומלאים, ומונחים ותרחישים כמו תפעול ומכירות לפי "תו סגול", מעבר ל-TA או BOPIS, או על בסיס "מוצרים חיוניים", וכן התמודדות עם חל"ת ועבודה מרחוק והגבלות תזרים, מימון ואשראי.

לכן, הלקח המרכזי משנת 2020 יהיה לתכנן אסטרטגיות עסקיות – רחבות תכנון וכוללניות – בהן נערכים מראש למנעד תרחישים פוטנציאליים, עם מענים ותגובות סבירים והגיוניים.

נכון ללמוד מהעבר ומאחרים, לפתח ולסגל טקטיקות ביצועיות חדשות, להסתגל לשינויים ולמעבר בין מצבים – וכך להמנע מבלבול, מחוסר וודאות, מהחלטות פזיזות או לא שקולות, ומאבדן זמן רב בתהליכי הסתגלות ופיתוח פתרונות חליפיים.

תהיו מלכתחילה חכמים בדיעבד…

2020 – "שנת הקורונה" או שנת ה-"New Normal" – הייתה שנת בוחן ניהולי. התמודדנו עם אי-וודאות עסקית-מסחרית (מה מוכרים, כמה נמכור), אי-וודאות תעסוקתית (עובדים בחל"ת, מנהלים בבידוד), אי-וודאות כלכלית (לגבי מענקים, הלוואות, אשראי ומימון), אי-וודאות חוקית (מה מותר, איך ומתי, ומה אסור בתקנות), ואי-וודאות בריאותית… כל פעולה שנקטנו, הייתה במרבית המקרים שליפה מהמותן, מענה נקודתי, יוזמה יצירתית, או פשוט אלתור.

זו הנקודה להזכיר – שבניהול ותכנון מודעים, יש 4 מצבים:

1 – מה שאנחנו יודעים שאנחנו יודעים;

2 – מה שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים;

3 – מה שאנחנו לא יודעים שאנחנו יודעים;

4 – מה שאנחנו לא יודעים שאנחנו לא יודעים…

עם המצב הראשון, מתמודדים בקלות; במצב השני, נעזרים בייעוץ והדרכה; במצב השלישי, זמן חשיבה יעזור להיזכר; אך המצב הכי קשה, הוא זה הרביעי – אי הידיעה.

אך דווקא במצב הזה, שלא יודעים אפילו מה לא יודעים – נמצאים לרוב החדשנות, הפתרונות, ההצלחות, הטרנספורמציות החיוביות… ואז מוצאים עניין, סקרנות, כוחות ורצון לשינוי ולשיפור…

אבל… בנקודה זו גם מתגבשים ומתקיימים הסיכונים, האיומים, התחרות, המשברים. 

לכן, חשוב תמיד לייצר חשיבה הוליסטית  -הלוקחת בחשבון גם מה שלא נלקח בחשבון , ועלינו לשקול מראש מצבים תיאורטיים בהם יש חשש למשבר, להפסד או אבדן, לכישלון, לאי וודאות וביטחון, לפגיעה או לנזק. את תהליכי המחשבה עלינו למקד בתחומי הפעילות העסקיים והארגוניים (ברמה התפעולית, יצרנית, תהליכית, תשתיתית; ברמה פיננסית; ברמה משפטית או רגולטורית; ברמה התדמיתית), ברמת הלקוחות, וברמת המשאבים.

היפכא מסתברא

איך ילקח בחשבון מה שאינינו יודעים עדיין? איך נערכים לבלתי מתוכנן? 

בארגונים ביטחוניים וגם עסקיים רבים, מתקיימת מחלקת מחקר ופיתוח או מחלקת ניתוח ייחודית, שכל או חלק משמעותי מתפקידה – זה לחשוב אחרת, מחוץ לקופסה. להביא רעיונות שטרם הובאו לשולחן, להטיל ספקות, להקשות ולתהות, לחפש ולאתר סיכונים, לזהות ולהעריך איומים, לבקר ולאבחן, להגדיר, להסיק מסקנות, ולהערך ל-" What If ?" עסקי וארגוני. 

היפכא מסתברא, קוראים לזה במוסד. מחלקת ניהול סיכונים, זה נקרא במקומות אחרים. סוכנות הייעוץ מקנזי, קוראת לזה באנגלית: High Consequence, Low Likelihood, Risks Management – "ניהול סיכונים לא שכיחים ולא בהכרח סבירים, אבל בעלי השלכות ותוצאות קריטיות".

מה זה אומר בעצם – להיערך למשבר?

היערכות מראש, מנתחת סיכונים עסקיים, כגון פגיעה קריטית (גם חלקית או זמנית) בערוצי שיווק והפצה (חשיפה, פרסום וקידום, מכירה), פגיעה ביכולות מתן השירות והתמיכה, פגיעה תדמיתית-מותגית בעקבות שיימינג או תביעה, משבר בשל תקלה מוצרית-שירותית, נטישת לקוחות או עובדים מהותית, ועוד.

וזה גם לקחת בחשבון שאולי יושבתו סניפים בשל מגיפה, או שיושבתו מערכות ניהול הלקוחות או הקופות בשל מתקפת סייבר, או חלילה הקפאת פעילות במפעל או ביטול מאסיבי של הזמנות בשל משבר ביטחוני או מדיני.

צפה לטוב ביותר; התכונן לגרוע ביותר

"מניסיוני בשדה הקרב למדתי, שלתוכניות אין ערך אבל לתכנון אין תחליף", קבע אייזנהאור, ואם אקח את דבריו ואשליך אותם על עניינינו, הרי שלא ניתן להכין תוכניות נטולת 'בלת"מים' ולא ניתן לצפות הכל, אבל ניתן וכדאי לתכנן היערכות לכל מיני אירועי 'בלת"מ' שונים ואפשריים.

בעת משבר, כל תוכנית קיימת לרוב משתנה ואף מתייתרת ונהיית חסרת ערך, אבל לתכנון ומוכנות מראש אין מחיר.

היערכות ניהולית מגדילת וודאות וניהול סיכונים אפקטיבי, זה לתהות, לנתח, לאפיין, ואז להגדיר ולתכנן מבעוד מועד, במסגרת התוכנית העסקית או בתכנית העבודה השנתית – מצבים אסטרטגיים וטקטיים שונים אשר יוגדרו כ- "Worst Case Scenario", ופעולות מותאמות כמענה.

הנה מספר דוגמאות שכיחות, חלקן מבוססות על סינריו שהיה נפוץ ותדיר בשנת 2020

1 – מה קורה אם אתם, או מנהלים בכירים – חולים ומושבתים למשך זמן משמעותי?

2 – מה קורה אם מצבת כוח האדם, ההון האנושי של העסק, נאלצת להצטמצם בבת אחת?

3 – איך מנהלים את השיווק בעת צמצום/העדר תקציב, או אבדן/העדר ערוצי פרסום?

4 – איך מנהלים תהליכי שירות ומכירה – וירטואליים, דיגיטליים, מרחוק?

5 – איך מנהלים מלאי ורכש בתזרים מינימלי או חסר? או שרשרת אספקה והפצה בשוק רווי ביקוש, המצומצם בספקים ומחוסר ערוצים תפעוליים או כ"א?  

6 – מה קורה באם תחום המיקוד העסקי וההתמחות הממצבת שלנו, הבטחת המותג, או ה-USP (הצעת הערך הייחודית) – מתייתרים או מתבטלים לפתע (אפילו זמנית) מסיבות ונסיבות שונות של כוחות חיצוניים לנו (עסקיים, פוליטיים, כלכליים, חברתיים, משפטיים, טכנולוגיים, סביבתיים, תעסוקתיים, וכדומה)?

7 – מהיכן וכיצד מארגנים מימון או אשראי, כשתזרים לוחץ משום הקטנת מחזורי הכנסות? 

8 – מה קורה אם נפתחת תחרות צמודה, גיאוגרפית? או תחרות חדשה ומשמעותית, וירטואלית? או מתרחש מיזוג משמעותי בשוק תחרותי מצומצם?  

9 – מה קורה באם המשרד/חנות/מפעל/מחסן סגורים – ללא יכולת עבודה ממקומם הפיזי? 

10 – מה עושים אם העובד הכי טוב – עוזב? אם הספק או הלקוח הכי חשובים – נוטש?  

11 – מה הן החלופות ללקוח/ספק אסטרטגי, מהותי – המבטל לפתע הזמנה או הספקה? 

12 – מה עושים אם עולה כנגדנו מחאת רשת, ביקורת שלילית, או תלונת ביוש בגלל שירות? 

13 – מה עושים במקרה של תביעת עובד (כנציג החברה)? במקרה של עובד לשעבר שתובע?

14 – מה עלינו לעשות בעת שריפה? גניבה? ביזה? מעילה? אתר שקורס? סגר שמשבית? 

15 – האם הביטוח שלנו מתאים להיקפי ולאופי הפעילות העסקית והארגונית? 

16 – מה הן החלופות האפשריות לשיווק, פיתוח עסקי, שימור, גיוס וביצוע – במקרי קיצון?

ועוד ועוד.

אז ברור שלכל ארגון יש את "אהבת הסיכון" ו"שנאת הסיכון" שלו – בהתאם לאופי הניהול ולתמונת השוק והתחרות. וכאמור, לצורך פיתוח עסקי ובולטות, חדשנות וצמיחה, ובכלל לצרכי שיווק, פרסום, קידום ומכירה – נדרשת מידה מסויימת של תיאבון לסיכונים, רצון להעז ולמתוח או אפילו לחצות גבולות, ועניין לצאת מאיזורי נוחות והרגלים מצויים. לקחת על עצמינו סיכון – זו הדרך היחידה של יזמות עסקית אי פעם להצליח. אבל לכל סיכון ואילוץ יש רף וסף עליון, וכדאי להערך למקרה בו מאבדים שליטה על הסיכון והאילוץ, והתהליך כבר אינו מנוהל ביוזמתנו ועל ידינו. 

כבר אמר קופרניקוס: "לדעת שאנחנו יודעים מה שאנחנו יודעים, ולדעת שאנחנו לא יודעים מה שאנחנו לא יודעים – זוהי החכמה האמתית". במילים אחרות, מה שמבדיל מנהל חכם, מהמנהל הרגיל, זו יכולתו להעריך ו"לדעת" שיש גם דברים שאינו יודע, או לא ידועים מראש ובאותה העת, ולהתנהל בהתאם. תמיד תבחנו מה אתם יודעים, ומה אתם לא יודעים – ואיך מגשרים על הפערים בעת הצורך. זוהי חכמת הניהול. תמיד תשאלו "מה אם…" או What If?", ושתהיה לכם תשובה מוכנה. 

ו"המקור היחיד לידע הוא הניסיון", אמר אלברט אינשטיין, ואין מנוסים כמו בוגרי שנת 2020!