35,000 החלטות

התמודדות עם היקף כזה של החלטות מייצר עומס קוגניטיבי שמוביל לחיפוש אחר קיצורי דרך שיהפכו את תהליך קבלת ההחלטות שלנו לפשוט וקל יותר. ישנן דרכים רבות להקל על תהליך קבלת ההחלטות, למשל להחליט בלי להשקיע יותר מדי אנרגיה או מחשבה ופשוט לעשות מה ש"מרגיש" לנו נכון באותו רגע. דרך אחרת היא לתת לאחרים להחליט בשבילנו, למשל לחקות מה שאחרים עשו במקרים דומים. 

בחירה בדרך הקלה לקבלת החלטות בהחלט יכולה להקל על העומס ולהפוך את החיים של מנהל המוצר לפשוטים יותר, אבל האם זו גם הדרך שתוביל להצלחה של המוצר?

ישנם מספר תכונות שמנהל מוצר נדרש להן על מנת לעשות את עבודתו היטב:

מיקוד – היכולת לקבל את ההחלטה הקשה במה להתמקד, ובעיקר על מה לוותר. 

גמישות – היכולת להודות בטעות ולשנות כיוון כשצריך. 

יציבות – היכולת להמשיך לנסות, להיכשל, ולנסות שוב. 

למידה – היכולת להודות שאתה לא יודע הכל, להתייעץ, להקשיב. 

בסופו של דבר, כל התכונות הללו מסתכמות ביכולת לעשות את הדבר הנכון. אבל זה קשה ולעתים מפחיד, וכאן עולה השאלה איזה מקום יש לאומץ לב בשגרת חייו של מנהל מוצר? אומץ לא נמדד כחוסר פחד, או ביכולת להתעלם ממנו, אלא ביכולת להתגבר עליו ולעשות את הדבר הנכון למרות הפחד – פחד לטעות, פחד להיכשל, פחד להיפגע. 

היכולת לגבור על הפחד מושכת אותנו כי היא פותחת דלתות שהפחד חוסם בפנינו. היא מרחיבה את מגוון האפשרויות שלנו להתפתח ולגדול כאנשי מקצוע וכבני אדם. "החיים מתכווצים או מתרחבים בהתאם לאומץ האדם" אמרה הסופרת אנאיס נאן, ולא טעתה. 

ידע הוא כוח

אנחנו חבים הרבה מהאמונות, הדעות והתרבות שלנו לפחד מהלא נודע. בעבר היו אלו זקני השבט, רופאי האליל ואלוהים עצמו שגויסו להסביר ולתווך לנו תופעות בלתי מוסברות. עם התפתחות תנועת ההשכלה המדע תפס נפח הולך וגדל בדרך שלנו לפענח את הסביבה בה אנו פועלים, ולקבל החלטות טובות יותר. מצבירי גלקסיות ועד לחלקיקים הקטנים ביותר המרכיבים את האטום, מכלכלה התנהגותית ועד לדרך בה התת מודע שלנו מגיב לגירויים תת-הכרתיים, אנו פונים למדע על מנת לקבל תשובות. אנחנו צריכים את התשובות הללו כי כל שאלה הנותרת ללא מענה מגדילה את מרכיב אי הוודאות, וסביבה בה רמת אי הודאות גבוהה היא סביבה שקשה לצפות אותה, קשה להתכונן אליה, וכמעט בלתי אפשרי לקבל בה החלטות טובות. ידע הוא הדרך שלנו להפחית אי ודאות, לנהל סיכונים, להילחם בפחד, ובסופו של דבר לקבל החלטות טובות יותר. 

ומכאן, מהנקודה הזו בדיוק, צמחו המתודולוגיות העכשוויות לניהול מוצר. מתודולוגיות אותן ניתן לסכם בשלוש מילים: ידע הוא כוח!

המתודולוגיות לניהול מוצר שהתפתחו בעשורים האחרונים נעזרות במחקר ובנתונים – "data driven decision making" – ומיועדות לעזור למנהלי מוצר להתמודד יותר טוב עם הפחד מהלא נודע, להפחית את מרכיב אי הודאות ולקבל החלטות מבוססות יותר, מושכלות יותר, ובסופו של דבר טובות יותר.  

המהפכה התעשייתית הרביעית היא מהפכת המידע. בינה מלאכותית, אוטומציה ורובוטיקה כולם מתבססים על כמויות אדירות של מידע המעובד, מנותח ומתורגם לתובנות ודרכי פעולה. החל בספורט, עבור בחקלאות, חינוך, תוכן, וכמובן תעשיית ההייטק, כולם רוצים להיות data driven ולחשוף, בעזרת כמויות המידע הבלתי נתפסות שהאנושות מייצרת, מגמות ודפוסי התנהגות על מנת לטייב תהליכים ולהתאים טוב יותר את המוצר או השירות לקהל אליו הוא מיועד.

מתודולוגיות אלו שינו את הפרדיגמה מ"המנהל היודע" ל"מנהל הלומד". ברוב המאה ה- 20 הגישה הניהולית לפיתוח מוצרים הושפעה מהאמירה המפורסמת של הנרי פורד "אם הייתי שואל את האנשים מה הם רוצים הם היו אומרים סוסים יותר מהירים" שביטאה את הביטחון של יזמים ומנהלים שהם יודעים מה טוב לשוק ולצרכנים יותר טוב מהצרכנים עצמם. לקראת סוף המאה הגישה השתנתה וניתן היה לאפיין אותה באמירה "אם לא תשאל איך תדע". גישה זו התבססה על מחקרי שוק בהם היו מכנסים לקוחות פוטנציאלים לקבוצות מיקוד, שואלים אותם מה כואב להם, מה חסר להם, ואיזה פתרון הם חושבים יפתור להם את אותו החוסר או הכאב, ואז פשוט מספקים להם את מה שביקשו. 

גישה זו אכן הביאה דמוקרטיזציה לשוק הרעיונות והתאימה יותר את הפתרונות לצרכים של השוק, אך התוצאה הבלתי נמנעת שלה הייתה, ובכן, סוסים יותר מהירים. החיסרון העיקרי של גישה זו – סטגנציה חדשנית ועידוד בינוניות – בשילוב עם הקפיצה הטכנולוגית שהביאה המהפכה הדיגיטלית והואצה עם התפתחות רשת האינטרנט הובילו לפיתוח מתודולוגיות חדשות במטרה למזג את שתי הגישות באופן שידגיש את החזקות שלהן ויתגבר על חסרונותיהן. התוצאה שילבה את הצורך להיות קשוב לצרכי השוק המשתנים (באופן תדיר יותר ויותר) תוך עידוד חדשנות לאורך ולרוחב שרשרת הערך. 

הכלים העיקריים המגדירים גישה חדשה זו הם: ניסוי וטעיה, בחינה ושיפור מתמיד, ומחקר מתמשך.

ניסוי וטעיה

מתודולוגיה זו עוסקת בביצוע מחזורים מהירים של ניסוי וטעיה על ידי פיתוח מהיר של גרסה רזה של המוצר הבוחנת את ההיתכנות העסקית שלו במינימום השקעה. גרסה זו של המוצר, הנקראת MVP – Minimal Viable Product, כוללת רק את המינימום ההכרחי הנדרש על מנת לספק את הצעת הערך הבסיסית ביותר לקהל היעד במטרה לבדוק האם ההיפותזה שלנו על הצורך ועל הדרך לענות עליו נכונה. והיה והוכח כי הרעיון בבסיס המוצר אכן עונה על צורך אמיתי, עם קהל יעד מאופיין ובאופן שניתן לבסס עליו מודל עסקי בר קיימא, ניתן להשקיע משאבים נוספים בפיתוח ה- MVP למוצר מלא, הכולל מגוון רחב של תכונות ויכולות, מוצר מעוצב עם חווית משתמש מיטבית.

לעומת זאת, אם בשלב זה מתגלה כי הצעת הערך הבסיסית לא עונה על הצורך באופן שחשבנו או לא מתאימה לקהל היעד שאופיין, ניתן לפתח גרסה אחרת של המוצר, או מוצר עם הצעת ערך אחרת, בלי שהפסדנו יותר מדי זמן ומשאבים בפיתוח מוצר מלא ומורכב. 

ניסוי וטעיה מאפשרים תהליך של גילוי (discovery) מהיר וזול המאפשר לחברות קטנות לצאת לשוק בהשקעה מינימלית עם מוצרים קטנים ורזים, ומהווה את הבסיס לתעשיית הסטארט-אפים הצומחת ולחדשנות המשגשגת המאפיינת את העשורים הראשונים של המאה ה- 21. 

מרכיב חשוב נוסף בשלב זה הוא הגדרה נכונה של המטרות אליהן אנחנו רוצים להגיע. הגדרה נכונה של המטרות מאפשרת בחינה אובייקטיבית של הצלחת ה–MVP והיא קריטית בתהליך קבלת ההחלטות אם להמשיך בפיתוח המוצר, לפתח גרסה אחרת של המוצר או לגנוז אותו לחלוטין. 

בחינה ושיפור מתמיד

התפיסה ממנה נובעות המתודולוגיות הקשורות לבחינה ושיפור מתמיד מגיעה מאותם מקומות מהם התפתחו המתודולוגיות של ניסוי וטעיה. בבסיסה עומד השילוב בין ההנחה שאנחנו לא יודעים מספיק ועל כן עלינו לבדוק את עצמנו כל הזמן לבין הרצון לעודד יזמות וחדשנות. 

מתודולוגיות אלו עוסקות בניטור מתמיד של ביצועי המוצר, לאורך כל מחזור החיים שלו, גם אחרי שהוא עבר משלב ה- MVP למוצר מלא עם קהל לקוחות נאמן ומודל עסקי רווחי.

מדדים אלו נקראים KPI – Key Performance Indicators ומטרתם למנוע סטגנציה של המוצר. במקום בו פעם היו אומרים "אם זה לא שבור אל תתקן", הגישה העדכנית מעודדת שאילת שאלות מתמדת. 

בהשאלה לעולם הרכב, גם אם המנוע עובד והרכב נוסע, יש מקום לשאול האם הוא נוסע בכיוון הנכון, האם בהמשך הדרך ישנו קיר שנתרסק עליו או תהום שניפול אליה, וגם אם לא, איך נדע שעוד רגע לא יעקוף אותנו רכב אחר במהירות כפולה וישאיר אותנו עם טעם חמוץ של אבק וכישלון. 

בכל שלב במחזור החיים של המוצר – פיתוח, צמיחה, בגרות או דעיכה – על מנהל המוצר להגדיר מהם המדדים המגדירים הצלחה של המוצר ולעקוב אחריהם באופן קבוע. מדדים אלו צריכים להקיף את כל האספקטים של תפקוד המוצר, החל ממדדים המצביעים על אופי השימוש במוצר כמו מספר משתמשים יומי, זמן שימוש ממוצע, דפוסי שימוש חוזר וכדומה, עבור במדדים עסקיים כמו עלות רכישת לקוח, רמת רווחיות או אחוזי נטישה וכלה במדדים טכניים של זמינות השירות, מספר תקלות מינימלי או זמן תגובה. כאשר מדדים אלו מנוטרים באופן קבוע קל לזהות סטייה במדד מסוים ומנהל המוצר יכול בקלות יחסית להניע את התהליכים הדרושים על מנת לתקן את הדרוש תיקון ולהחזיר את המוצר לרמת הביצועים הנדרשת. 

מעקב אחרי מדדי המוצר מאפשר לנו לוודא שמה שעשינו אכן עובד, אך זה עדיין משאיר אותנו באפילה לגבי מה לעשות הלאה. עבור הדילמה הזו התפתחה המתודולוגיה של בחינת חלופות, או AB Testing. הרעיון במתודולוגיה זו זהה לעקרון המנחה שהצגתי בתחילת הסקירה והוא העקרון של ניסוי וטעיה.

אם פיתוח MVP הוא השלד שבוחן את ההיתכנות של המוצר בכללותו, בחינת חלופות משמשת אותנו כשאנו באים לבחון אלמנטים ספציפיים בתוך המוצר עצמו – אינטראקציות שונות, עיצובים שונים, ניסוחים שונים לפקדים או הנחיות בתוך המוצר וכדומה. ביצוע AB Testing כרוך בפיתוח גרסאות שונות של אותה פונקציה, חשיפה של חלק מקהל המשתמשים, באופן רנדומלי כמובן, לכל גרסה ובדיקה, בעזרת מדדים דוגמת ה- KPI שהזכרתי קודם – למשל אחוזי המרה – איזו גרסה עובדת טוב יותר, והיא תהיה הגרסה שנפתח כך ש- 100% מקהל המשתמשים ייחשף בסופו של דבר לגרסה שהשיגה את הביצועים הטובים ביותר. 

מחקר מתמשך

עד כאן התמקדנו בלמידה נקודתית הקשורה במוצר עצמו, בין אם בשלב מקדמי – בנית ה- MVP – ובין אם בשלבים מאוחרים יותר במחזור החיים של המוצר – למידה ושיפור מתמיד. שני תהליכים אלו התמקדו במוצר ובקהל היעד שלו בכוונה להשיג התאמה מרבית בין צרכי השוק לערך אותו המוצר מספק ("התאמת שוק-מוצר" –-Product-Market Fit). המתודולוגיה השלישית לוקחת את התפיסה של למידה מתמדת להקשר רחב יותר ומסתכלת על השוק כולו. 

אם מנהל מוצר טוב חייב להכיר את המוצר ואת קהל היעד שלו היטב, מנהל מוצר מצוין מכיר על בוריו גם את השוק בו הוא פועל, את המתחרים, ואת התמונה הרחבה של מגוון צרכי הלקוחות, גם אלו שלא קשורים ישירות לשירות או לערך אותו המוצר הספציפי מספק. 

המשמעות אם כך היא שאצבעו של מנהל המוצר צריכה להיות כל הזמן על הדופק של השוק בו הוא פועל – להכיר את המגמות הרווחות, את הפיתוחים הטכנולוגים, את המוצרים המתחרים, ואת הרגולציה (אם יש כזו). יש מספר דרכים לעשות זאת,אך השלב הראשון והחשוב ביותר הוא לקבל את ההחלטה שמכירים בערך הרב שמחקר כזה יכול להניב בטווח הארוך ולהשקיע בו את המשאבים הנדרשים – בעיקר תשומת לב וזמן. 

הדרך לבצע מחקר שוק בימינו פשוטה מאי פעם. כבר לא צריך לשבת בספריות טחובות ולנבור בספרים מעלי אבק, וגם הימים בהם היה צריך לטרוח ולטוס מסביב לעולם, להתארח במוטלים זולים ולאכול בדיינרים מטונפים רק כדי לשמוע הרצאה בכנס המרתק "פערים ובעיות יסוד בחישוב ערך חשבונאי של בלאי מואץ" עברו חלפו, תודה לאל. 

נכון, אם תרצו לעשות נטוורקינג, ללחוץ ידיים, ולקדם שיתופי פעולה עם שחקנים נוספים בתחום בו אתם פועלים אז כנראה תצטרכו למצוא את עצמיכם מדי פעם באיזה אולם כנסים עם יותר מדי שטיחים מקיר לקיר ופחות מדי חלונות, אבל בימינו, ותודה לטכנולוגיה (ולקורונה), זה נדרש פחות ופחות. 

רוב החברות הגדולות בשוק מייצרות תועפות של תוכן רלוונטי שניתן ללמוד ממנו המון על המגמות בשוק, על האתגרים הניצבים בפני השחקנים בו, על רגולציה ועוד.

כל שצריך הוא להירשם לניוזלטר של כמה מהשחקניות הגדולות בשוק, לברור מבין אינספור הוובינרים את אלו המעניינים והרלוונטיים יותר לצרכים שלכם, להכין כוס קפה ולהתרווח בכיסא, כל התוכן שאתם צריכים יוזרם ישירות אליכם בחסות הפס הרחב הקרוב למקום מגוריכם.  

אם אתם צריכים לעשות מחקר ספציפי לקראת כיוון למוצר, אם רגולציה חדשה נכנסה לתוקף או כאשר נכנס מתחרה חדש לשוק, אז כמובן שצריך לעשות מחקר עמוק ויסודי יותר בנושא הספציפי, אבל אם כל שאתם צריכים הוא להישאר מעודכנים, להיות עם אצבע על הדופק וסתם להרגיש בנוח במגרש המשחקים בו אתם פועלים, מספיק שפעם בשבוע-שבועיים תשתתפו בוובינר רלוונטי, תקראו ניוזלטר אחד, עדיף שניים, בשבוע וזה ישמור אתכם מעודכנים די והותר בנעשה בתחומכם. 

(טיפ למקצוענים – לא מספיק להירשם לניוזלטרים, מומלץ גם לקרוא אותם). 

אתה כנראה טועה

כפי שוודאי שמתם לב, הרעיון המאגד בבסיס כל המתודולוגיות שתארנו הוא למידה מתמדת. ניהול מוצר טוב הוא ניהול מוצר עניו, כזה היוצא מנקודת הנחה שאנחנו אף פעם לא יודעים הכל, מה שהיה נכון אתמול לא בהכרח יהיה נכון מחר וגם מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים תמיד צריך להיות מאותגר ולהבחן מול המציאות.

בפרפרזה על האמרה הידועה "אם אתה האדם הכי חכם בחדר, אתה כנראה בחדר הלא נכון", ניתן לומר כי "אם אתה חושב שאתה יודע הכל, אתה כנראה לא מנהל מוצר טוב" (ומירב הסיכויים שאתה גם טועה). 

מתודולוגיות אלו מקובלות כיום על ידי מרבית מנהלי המוצר וקשה יהיה למצוא היום מנהלי מוצר הכופרים בגישה זו, כפי שהונחלה לדורות של מנהלי מוצר דרך שניים מספרי ניהול המוצר הפופולריים והמשפיעים ביותר, The Lean Product Playbook של דן אולסן ו- Inspired של מרטי כגן. גם אם לא תמיד ניתן ליישם את כולן – חלקן זמינות או קלות יותר ליישום בעולמות הטכנולוגיים – הן עדיין נחשבות לדרך הנכונה ביותר לניהול תהליכים וצוותי עבודה על מנת להגיע, בהשקעה מינימלית של זמן ומשאבים, להתאמה מרבית בין יכולות המוצר לצרכי השוק – מה שנחשב לגביע הקדוש של מנהלי המוצר. 

לסיכום

אז מיהו מנהל מוצר אמיץ? 

מנהל מוצר אמיץ הוא זה  שאינו מפחד להיכשל, בכל זאת ממשיך לנסות, ממשיך לטעות (וכן, גם ממשיך להיכשל לעתים).

מנהל מוצר אמיץ הוא בעל ביטחון עצמי להודות שהוא לא יודע הכל. כזה שלא מפחד ללמוד, להתייעץ, לשאול שאלות, ולהקשיב לתשובות.

מנהל מוצר אמיץ לומד מטעויות ,צומח מכישלון, ומשתפר מיום ליום. 

מנהל מוצר אמיץ יודע לעבוד בצוות, להקשיב, לתת קרדיט. 

מנהל מוצר אמיץ יוצא מהחדר בו הוא הכי חכם.   

מנהל מוצר אמיץ, הוא מנהל מוצר עניו, ובסופו של יום, הוא גם מנהל המוצר המצליח.