מחקרים רבים בדקו לאורך השנים את הדרכים השונות להנעה עצמית ולהנעת אחרים.
במאמר זה תפגשו את שלושת המוטיבציות שמניעות אותנו, ותבינו איך לשמור על העניין, המחויבות, התשוקה וההתמדה שלכם לאורך זמן.
מוטיבציה – האמת על מה שמניע אותנו
מוטיבציה היא נושא מרתק לכל הדעות. היא פוגשת אותנו קודם כל בתוכנו – מה מניע אותנו לפעול? מה גורם לנו להישאר מאחור? מדוע אנו בוחרים במשהו מסוים על פני דבר אחר?
תחום נוסף שבו אנו פוגשים את המוטיבציה הוא בהשפעה שלנו על אחרים, ובהנעתם לפעולה. כל מי שניהל אנשים (בעבודה וגם בפרויקטים חברתיים) מכיר את הנושא מקרוב. איך לגרום לעובדים להירתם לפרויקט באופן הנכון? איך לרתום אותם למשימה החשובה? איך להניע אחרים לפעולה?
במאמר זה אסקור את שלושת רמות המוטיבציה, ואשתף אתכם במספר מחקרים מרתקים שאולי יעזרו גם לכם להבין איך לרתום אנשים מתוך תשוקה ורצון, ולא מתוך צורך או ריצוי.
מוטיבציה 1.0
הדחף הראשון לפעולה הוא הדחף הביולוגי.
מדובר בדחף פנימי שבעיקרו משותף לבני האדם ולבעלי חיים אחרים.
לדוגמא: הדחף לאכול, הדחף להתרבות, הדחף לשתות.
אין הרבה מה להרחיב על מוטיבציה זו, והיא ברורה מאליה. במודל של 'פירמידת הצרכים של מסלו' מדובר בשלבים הנמוכים, הבסיסיים, שנותנים מענה הישרדותי לחיים עצמם.
מוטיבציה 2.0
הדחף השני לפעולה הוא התגמולים והעונשים המתקבלים מהסביבה בהתאם להתנהגויות מסוימות (מוכר כשיטת המקל והגזר)
מדובר בדחף חיצוני שגם הוא משותף חלקית לבני האדם ולבעלי חיים.
לדוגמא: אם תהיה לנו אפשרות לקבל 100 במבחן – נלמד יותר, אם יאיימו להעניש אותנו על איחור – נגיע בזמן, וכן הלאה. אנו נענים לשורת לחצים חיצוניים המגיעים מהחברה, מהחינוך, מהסביבה ומהאנשים שמשפיעים עלינו, מתוך אמונה שזה מה שנכון עבורנו.
מוטיבציה 2.0 נשענת על ההכרה שאנשים מגיבים באופן הגיוני לכוחות חיצוניים (תמריצים). כל השיטה החברתית שלנו בנויה על הרעיון של לתגמל את הטובים ולהעניש את הרעים.
עד שמחקרים הראו שאנשים הפסיקו להגיב באופן "הגיוני"!
מוטיבציה 2.0 התחילה "לגמגם" כשאנשים התחילו לחפש משהו מעבר לפרנסה. הם ביקשו, למשל, יותר משמעות בעבודה, הגשמה, חיבור לערכים – טרמינולוגיות שלא נשמעו קודם לכן בעולם העבודה והעסקים.
זה היה השלב שבו הם התחילו להיחשף לעולם ההתפתחות האישית והרוחנית, ולחפש תשובות בעולמות אחרים, המשלימים לעולמות המקצועיים והטכנולוגיים שלהם.
אחד הניסויים המרתקים שעסקו במוטיבציה התבצע על ידי פרופ' הארי הארלו, פסיכולוג אמריקאי שהתפרסם במחקריו שעסקו בקשרי משפחה במשפחת הקופים, והיוו בסיס לתיאוריות התקשרות שעד היום משמשות בעולם הפסיכו-אנליטי.
במחקרו הוא הניח בכלוב מנעול, שכדי לפתוח אותו נדרשה מחשבה, תכנון ומאמץ מסוים. הוא בדק אם הקופים יתעניינו ב'משחק' החדש, או יתייאשו מהניסיון לפתור את חידת המנעול.
הקופים החלו לשחק במנגנון באופן ספונטני וללא לחץ חיצוני. למרות המורכבות הם הצליחו לפתור את הבעיה ולפתוח את המנעול.
זה היה מוזר. איש לא לימד אותם. איש לא תיגמל אותם במזון או בחיבה.
כלומר – פתרון הבעיה לא הביא לסיפוק בצורת מוטיבציה 1.0
והביצועים נשמרו יעילים גם ללא תמריצים מיוחדים או חיצוניים (מוטיבציה 2.0)
הארלו העלה תיאוריה פורצת דרך, וטען שקיים דחף שלישי – מוטיבציה פנימית, כאשר ההנאה הטמונה בפתרון הבעיה היא התגמול. מוטיבציה זו היא מוטיבציה 3.0, ובה נדון בהמשך. אך לפני כן, חשוב להבין לעומק את הסיבה שמוטיבציה 2.0 כבר לא משרתת אותנו.
7 סיבות לכך שמקלות וגזרים לעיתים קרובות מכשילים
1
עלולים לחסל את המוטיבציה הפנימית – תגמולי "אם-אז" דורשים מאנשים לוותר על האוטונומיה שלהם ולוותר על השליטה. הם הורסים את עצם ההנאה מהפעילות.
2
עלולים לפגוע בביצועים – מחקרים מוכיחים שבמקרים רבים תמריצים כספיים משפיעים באופן שלילי על הביצועים הכוללים (התמקדות בכסף).
3
עלולים למחוץ את היצירתיות – תמריצי "אם-אז" מצרים את המיקוד וחוסמים את המבט הרחב החיוני כל כך במטלות יצירתיות. ניסוי מעניין נעשה עם ציירים, שהתבקשו לצייר ציור מוזמן. מומחים שבחנו את הציורים המקוריים ואת הציורים המוזמנים זיהו בקלות אילו שייכים לכל קבוצה.
4
עלולים לדחוק החוצה התנהגות ראויה – תגמול כספי "מכתים" פעולה זולתנית ופוגע ברצון הפנימי לעשות מעשה טוב, אלא אם הוא מופנה למעשים טובים.
5
עלולים לעודד רמאות, קיצורי דרך והתנהגות לא מוסרית – כשהופכים יעד חיצוני ליעד החשוב היחיד, הבעיה היא שיהיו אנשים שיבחרו בדרך המהירה ביותר, גם אם היא לא הדרך המוסרית.
6
עלולים להיעשות ממכרים – תיאוריית "המנהל / סוכן": כשהמנהל מציע לסוכן תגמול הוא מאותת לו שהמטלה אינה נחשקת. אולם אם התגמול קטן מדי הוא אינו מניע לפעולה, בעוד שתגמול גדול מדי גורר ציפייה לכמוהו בפעם הבאה. התגמולים ממכרים כי הסוכן מצפה להם, ובמהרה הם הופכים מבונוס לסטטוס קוו, מה שמאלץ את המנהל להעניק תגמולים גבוהים יותר ויותר בפעמים הבאות, כדי להשיג אותה תוצאה.
7
עלולים לטפח חשיבה קצרת טווח – דוגמה שמוכרת לכולנו היא עמידה ביעדים רבעוניים כאובססיה, בלי לשים לב להשפעות ההרסניות הפוטנציאליות על הארגון בטווח הארוך (למשל: משבר המשכנתאות, אנרון)
לסיכום:
תגמולים חיצוניים יעילים במטלות אלגוריתמיות – אלו שמבוססות על שימוש בנוסחה קיימת שבעזרתה מגיעים לפתרון לוגי (לדוגמה: אם יש לך מוסך, ועליך להחליף צמיג, ככל שתחליף יותר צמיגים כך תרוויח יותר. זוהי פעולה שאינה דורשת יצירתיות).
התגמולים החיצוניים עלולים להיות מסוכנים עבור מטלות הקשורות יותר לצד הימני של המוח – אלו הדורשות גמישות בפתרון בעיות, חדשנות או הבנה תפישתית.
עבודות לא שיגרתיות ומעניינות נשענות על ניהול עצמי, מוטיבציה עצמית ותשוקה.
למנהלים ביניכם, אזכיר את המשפט: "אם אתה צריך שאנהל אותך אני לא מעוניין להעסיק אותך".
מוטיבציה 3.0
זוהי המוטיבציה שעליה כותב דניאל פינק בספרו "מוטיבציה – האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו" (הוצאת מטר 2017), והיא המוטיבציה שרובנו רוצים שתתקיים אצלנו ואצל האנשים שאיתם אנו עובדים. מוטיבציה 3.0 מתייחסת לסיפוק פנימי מהפעילות ופחות לתגמולים חיצוניים, והיא מניחה שלבני האדם יש דחף שלישי – ללמוד, ליצור ולשפר את העולם.
את הקביעה הזו הוא מגבה בכמה מחקרים. למשל, כשהציעו לאנשים תשלום עבור תרומות דם, כמות התרומות רק ירדה. או דוגמה נוספת – ניסו להתגבר על התופעה של אנשים שמאחרים לאסוף את ילדיהם מהגן, והוסיפו קנס על כל 10 דקות איחור. אולם האיחורים הכפילה את עצמה. אנשים שהרגישו מחויבים אישית לגננת (חוזה לא כתוב המבוסס על אמון), הרגישו שתנאי החוזה השתנו, והסכימו להוציא את הסכום הנוסף.
מרכיביה של מוטיבציה 3.0 הם: אוטונומיה, מומחיות, תכלית.
אוטונומיה – פעולה עם בחירה
מה אנשים עושים. מתי הם עושים זאת. כיצד הם עושים זאת ועם מי הם עושים זאת. מוטיבציה 2.0 מניחה שאם ניתנת לאנשים חירות, הם ישתמטו. מוטיבציה 3.0 מניחה שאנשים רוצים לשאת באחריות ושהענקת שליטה על המטלה שלפניהם, על זמנם, על הטכניקה ועל הצוות היא הדרך להשגת המטרה.
אוטונומיה במטלה
ויליאם מקנייט, יו"ר האגדי של 3M אמר: "העסק אנשים טובים והשאר אותם לבדם" בגוגל מוקדש יום אחד בשבוע ליצירת מוצרים חדשים או שיפור הקיימים (כך המציאו את Gmail ועוד). לא תמיד זה אפשרי, אבל תמיד אפשרי להוסיף לאנשים את חדוות היצירה האישית שלהם.
אוטונומיה בזמן
המנגנון המזיק ביותר לאוטונומיה: תשלום לפי שעה (עו"ד) המיקוד סוטה מהאתגר שבפתרון הבעיות לעבר חיוב שעות עבודה רבות ככל האפשר. (שריד של מוטיבציה 2.0 המניח שהעובד רוצה להשתמט, לכן יש לפקח על הזמן שלו). הפתרון: שכר גלובלי / חיוב בתעריף אחיד ולא על בסיס זמן או כל פתרון שמנתק את התגמול מזמן העבודה.
אוטונומיה בטכניקה
שימוש בטכנולוגיות שמקלות על העובדים, ובחשיבה מתקדמת. למשל: שירות לקוחות ללא ניטור זמני שיחה, ללא תסריטי שיחה כשהמטרה היחידה היא שירות טוב ללקוח, או שירות לקוחות טלפוני מהבית. את השיחות האלו העובדים רוצים לקבל – מוטיבציה 3.0!!
אוטונומיה בצוות
אחת הסיבות שאנשים נמשכים ליזמות היא האפשרות לבנות צוות משלהם. שלא כמו כניסה למקום חדש שאנשים כבר שם. דוגמה מצויינת היא הקוד הפתוח, המאפשר חיבור עם צוותים חדשים. מחקרים רבים הראו שאנשים העובדים בצוותים שהתארגנו מעצמם, מרוצים יותר מאלה העובדים בצוותים מוגדרים.
מומחיות – התשוקה להשתפר עוד ועוד בנושא בעל חשיבות
מוטיבציה 2.0 ביקשה להשיג ציות (מתאים להישרדות), ומוטיבציה 3.0 מחפשת אחר מעורבות. רק מעורבות יכולה להוביל למומחיות.
שלושת חוקי המומחיות:
1
מומחיות היא הלך מחשבה. אינטליגנציה היא משהו שמפתחים (ולא משהו קבוע) כמו ההבדל בין מטרות ביצועים (לקבל 100 בצרפתית) למטרות למידה (לדעת לדבר צרפתית) הדורשות ומקבלות בשמחה מאמץ כדרך להשתפר.
2
עקרון הזרימה (תחושת מעורבות עמוקה) המאפשר משוב מיידי למטרות ברורות ולאתגרים המותאמים היטב ליכולות שלנו מאפיין זאת.
3
מומחיות זה כואב. מומחיות מחייבת מאמץ במשך תקופה ארוכה (לא שבוע או חודש אלא עשור!) כוח הסבל עשוי להיות חיוני באותה מידה כמו כישרון כדי להגיע להישגים.
מומחיות היא אסימפטוטה (קו ישר שהעקומה מתקרבת אליו אך אף פעם לא נוגעת בו). אתם יכולים להתקרב אליה מאוד אולם אתם לא יכולים אף פעם לגעת בה! יש אנשים שיחושו תסכול, ולא יגיעו לעולם לתחושת הזרימה, בעוד אחרים ייהנו מההנאה הטמונה במרדף . בסופו של דבר המומחיות כה מושכת בדיוק מכיוון שהיא כה חמקמקה.
תכלית – מעניקה אנרגיית הפעלה לחיים
מוטיבציה 2.0 מתרכזת במיקסום הרווחים. מוטיבציה 3.0 לא מתנגדת לרווח, אך מדגישה במידה שווה את מיקסום התכלית בשלושה תחומים בחיים הארגוניים: מטרות, מילים ומדיניות
מטרות
יצירת מטרות שמחוברות לערכים של כל חברי הארגון או הקבוצה. לדוגמה: הקמת חברות "לא רק למטרת רווח". שעוסקות גם בתכלית גדולה (עזרה לעניים / רעבים) ומשתמשות ברווחים בתור זרז ולא בתור יעד.
מילים
מטרות הניהול מתוארות בד"כ במילים 'יעילות', 'יתרון', 'ערך', 'מיקוד' ועוד. ליעדים אלו אין יכולת לרומם את רוח האדם. מנהיגים עסקיים חייבים למצוא דרכים ליצוק לפעילויות עסקיות שגרתיות אידאלים סוחפים כגון כבוד, אמת, אהבה, צדק ויופי. אם תהפכו את דבריהם של אנשים לאנושיים יותר, גם מעשיהם יהיו אנושיים יותר.
חברות "הם" שונות מחברות "אנחנו" ואלו האחרונות משתייכות למוטיבציה 3.0
מדיניות
בין המילים בהן משתמשים למטרות שרוצים להשיג נמצאת המדיניות שבה משתמשות החברות כדי להפוך את המילים למטרות.
לדוגמא: לתרום חלק מהרווחים לצדקה על ידי העובדים עפ"י ראות עיניהם, מעניקה לעובדים שליטה ואוטונומיה על האופן שבו הארגון שלהם תורם בחזרה לקהילה.
תכנים נוספים
