דמות נשית דיגיטלית

Designed by Pixabay

חדשנות פורצת דרך של ארגונים דו צדדיים

מגיפת קורונה הכריחה ארגונים לעבור במהירות מניהול מסורתי לתהליכים וטכנולוגיות חדשניות, ולמעשה האיצה משמעותית את השימוש במודלי עבודה העונים להגדרות הללו.

התהליך המיידי הנדרש מהנהלות ארגונים הוא לחשוב "חדשנות", ליצור פתרונות ולבצע "טרנספורמציה" נדרשת בטכנולוגיות ובשיטות עבודה.

ולמה הכוונה?

לחשוב חדשנות – כדי להוביל שוק בתנאים משתנים, בתחרות גוברת , עם טכנולוגיות מתפתחות במהירות ודרישות משתנות של לקוחות, הרי ארגון הרוצה לשרוד חייב לפתח אסטרטגיה של חדשנות המובילה ראיה לטווח ארוך, ניתוח תנאי שוק ומודיעין עסקי.

ולא פחות מכך, הטמעת תרבות של חדשנות ופיתוח תהליכי יצירה (Ideation) קבועים ושיתופיים בתוך הארגון. 

מכאן עולה אתגר משמעותי של ארגונים שברובם בירוקרטיים והיררכיים (ורוב הארגונים דהיום כולל הייטק, הם כאלו):

יצירת של סביבת עבודה הכוללת עובדים שחלקם טאלנטים, אך יודעים לערער על עקרונות הפעילות הנוכחית של הארגון דווקא במטרה לשפר את הביצועים העסקיים ואת יתרונו התחרותי של הארגון.

סביבת עבודה התומכת בשינוי ושיבוש. סביבת עבודה המעודדת יצירת זרם בלתי פוסק של חדשנות ויצירה מחוץ לקופסה. מחוץ לקופסת הפתרונות, המודל העסקי ושיטות העבודה המונחות מלמעלה. 

אז איך משלבים אסטרטגיה של חדשנות ושינוי, בין טרנספורמציה דיגיטלית, בין סביבת עבודה התומכת בעובדים יצירתיים מחוץ לקופסא, לבין תחזוקת הארגון הקיים?

החוקרים אוריילי ושטמן, פיתחו את מושג ה: Ambidextrous organization – הארגון הדו צדדי.

ארגון המשכיל לאזן בין יצירה, חדשנות, שינוי פנימי וההשקעה בחיפוש אחר הזדמנויות עסקיות חדשות ובין מיצוי ומקסום היכולות הקיימות.

בארגון שכזה בונים יחידות אקסלרציה ייחודיות ומופרדות (Acceleration Units). יחידות המכילות עובדים בעלי יכולות יצירה ושיבוש, אך גם הבנה עסקית וטכנולוגית. אלו עוסקים  בחדשנות, יצירה ופיתוח פתרונות חדשניים.

יחידות אלו מופרדות מהתהליכים הארגוניים השגרתיים, נבדלות במבנה שלהם , בתהליכי ובשיטות עבודה ואף בתרבות, אך בו-בזמן מנוהלות על ידי רפרנט או אפילו צוות הנהלה הבכיר.

צוות היכול לתת תמיכה לתהליכים אלו, לתמוך, לתקצב ולהעמיד גבולות גשרה וגבולות זמן, אבל במקביל לשלב את ההצלחות שלהם בתוך המודלים העסקיים של הארגון.

ארגון שכזה, יוכל להגיע לפריצות דרך מהירות, להובלת שוק ולשיבוש המודלים של המתחרים, בלי לפגוע ביכולת שלו להמשיך הלאה ולהפיק את המירב מהקיים.

ארגון כמו Cisco בנו את עצמם בדרך הזו, ומאז, הפרויקטים החדשניים פורצי הדרך שנובעים מיחידות האקסלרציה שבו, הוסיפו כ 30% מההכנסות הארגוניות.

מקורות

 Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman, HBR April 2004