איך בונים צוות הנהלה שעובד כמו סיירת

מרבית המנכ"לים מייחסים חשיבות רבה למתרחש בצוות ההנהלה. "סביב לשולחן ההנהלה יושבת חבורה מובחרת של אנשים המסוגלים לתרום בראייתם הרחבה את האמצעים להשגת מטרות הארגון. לטעמי, לא ניתן להפריז בחשיבותו של מוסד זה," אומר עמיקם כהן, מייסד פרטנר. "החוכמה של מנכ"ל טוב היא לדעת לגייס מספרי אחת בתחומם ולבנות הנהלה מקצועית, משתפת ומנהיגה. אולם זה לא מספיק, החשוב מכול הוא לדעת לחבר את העובדים עם מטרות החברה, לשתף אותם באתגרים ולהפוך אותם לשותפים לדרך," אומר דני גולדשטיין, מנכ"ל דואר ישראל, אשר מוביל צוות ניהולי גדול מאוד.

אחת הסוגיות המרכזיות שתמיד עלתה היא איך בונים הנהלה כזו שתעבוד בצורה מסונכרנת עם המנכ"ל?

יש מנכ"לים שיעדיפו שחברי ההנהלה יסכימו איתם בכל דבר. לטענתם, כך ניהול הארגון יהפוך לקל וזורם. כשאין חיכוכים בין חברי הנהלה, הארגון מסונכרן לאותו כיוון וניתן להתקדם. גישה זו אולי הובילה בעבר להישגים, אולם היום היא מסוכנת.

לצערי, זה לא איום תיאורטי – ארגונים רבים התעוררו מאוחר מדי והפסידו את נתח השוק ואת המעמד שהיה להם. המקרים המפורסמים הם אלה של חברת נוקיה, שלא צפתה את השינוי בעולם הסלולר ואת המעבר לטלפונים חכמים, ושל חברת קודאק שלא האמינה שמצלמות דיגיטליות יתפסו את מקומו של סרט הצילום, אבל יש מקרים רבים נוספים מוכרים פחות. 

בעידן המהפכה הדיגיטלית שבו אנו חיים, הסביבה משתנה כל הזמן. קצב השינויים מהיר מאוד ועד שהארגון מתרגל למצב החדש, נדרש שינוי נוסף. במצב שבו כל חברי ההנהלה מסכימים כל הזמן עם המנכ"ל, עלול להיווצר מצב שבו לא יהיה מי שיצעק "המלך הוא עירום" ויעורר את האנשים בארגון לשמוע כי הדרך שבה היו רגילים לפעול עד כה אינה טובה עוד. 

איך תבנו צוות הנהלה מנצח במציאות דינמית ומשתנה?

– בניית צוות הטרוגני
צוות עם תפיסות שונות ועם ניסיון מקצועי מגוון ימנע מצב של קבלת החלטות אשר מוטות לכיוון אחד שעלול להיות שגוי. ייתכן שיהיו קונפליקטים בין חברי הצוות, אך זהו מתח מובנה ובריא שיעזור לכם בקידום הארגון, וניתן לנהל אותו.

– חברי הנהלה בעלי יכולות בין-אישיות מפותחות
באופן טבעי, מרבית הסמנכ"לים הם מספרי אחת בענף שלהם, "כוכבים בתחום." בעיה אחת שנובעת מכך, היא שמצפים מהם להיות מספר שתיים ובהרכב קבוצתי. לדעת מנכ"לים רבים, ידע מקצועי פחות קריטי להצלחה בתפקידי ניהול בכיר מאשר יכולות בין-אישיות. "אני מייחסת חשיבות של 60% לתכונות בין-אישיות ורק 40% לתכונות מקצועיות כגורמים קריטיים להנעה," הצהירה באוזני ליליה נחמן, מנכ"לית רשת התיווך אנגלו-סכסון. פערים ברמת הידע המקצועי ניתן להשלים בעזרת עובדים מומחים, אולם אם אין לחברי ההנהלה יכולת להוביל, העובדים לא יקשיבו להם. 

– שחקני נשמה
בניית הנהלה טובה מתחילה בבחירת האנשים. גיוס שחקני נשמה לתפקידי הנהלה הוא הצעד הראשון בדרך. אלה הם אנשים שאכפת להם מהארגון, מהעובדים ומהלקוחות, והם יעבדו קשה ומכל הלב כדי להבטיח את השגת היעדים הארגוניים. יש להם מוטיבציה גבוהה, הם חרוצים ושואפים להגיע להישגים. עובדים מזהים את הדרייב של חברי ההנהלה, ובכך הם יוצרים תחושת הזדהות עם הארגון ועם מטרותיו ומעלים את המוטיבציה של העובדים.

– "הכובע הכפול" – לחברי ההנהלה תפקיד כפול: אחריות על תחום ארגוני וחברות בצוות ההנהלה. המנכ"ל צריך לזהות את האופי של חברי ההנהלה ולבחור כאלה שהם "ראש גדול", שאכפת להם מכלל הארגון ולא רק מתחום אחריותם המקצועי. למשל, אין זה מספיק שסמנכ"ל הפיתוח ידאג לפיתוח מוצרים מתקדמים וחדשניים, הוא צריך לדאוג לפיתוח מוצרים שאנשי המכירות יוכלו למכור. סמנכ"ל שיווק שיכוון את העשייה הארגונית לשווקים חדשים שהתפעול אינו יכול לשנע את המוצרים אליהם, עלול ליצור קריסה ארגונית במקום התפתחות ארגונית. 

בארגונים שבנויים מיחידות של רווח והפסד עצמאיות, לראייה המערכתית יש חשיבות רבה במיוחד. במקרים רבים צריך "להקריב" את הרווח המקומי על חשבון רווח לכלל הארגון. מצב זה עלול לגרור לקונפליקטים רבים וחשוב שלסמנכ"לים תהיה ראייה מערכתית שבה טובת הארגון קודמת לטובת היחידה שלהם. זו סיטואציה שיכולה לגרום לקונפליקט נאמנויות בקרב הסמנכ"ל.

אילו אינטרסים הוא מייצג? האם הוא נאמן ליחידה שלו, שעליה הוא נמדד, או שהוא נאמן לאינטרס הכללי של המנכ"ל.

– סינרגיה ותפיסה של ניצחון קבוצתי – צוות מנצח שפועל יחדיו כמכונה משומנת הוא פנטזיה של מנכ"לים רבים. חשוב שחבר הצוות יהיה הישגי אבל בלי אגו, שיהיה מסוגל לפעול בשיתוף פעולה. שידע לקדם דברים אבל לא על חשבון אחרים.

צוות כזה אינו נולד מעצמו, אלא הוא תוצר של השקעת זמן של המנכ"ל ושל חברי ההנהלה בהטמעת התפיסה של ניצחון קבוצתי. המנכ"ל הוא המאמן של נבחרת הכוכבים, ובואו לא נשכח שלכל אחד מהם אגו משלו. כל "כוכב" שואף להטביע את חותמו ורוצה להוביל את היחידה שלו להישגים הגבוהים ביותר. ככל שהמנכ"ל בוחר אנשים המובילים בתחומם, כך גם לאנשים אלה יש אמביציה, אותה צריך לדעת לרתום לטובת הארגון ולא רק לטובת הקידום האישי. 

במרבית ישיבות ההנהלה מוקדש זמן רב ליצירת הסכמה בין האנשים. יש כאלו שיראו בכך בזבוז זמן, אולם מנכ"לים בעלי ניסיון יודעים שהזמן שישקיעו בהנהלה יחסוך להם הרבה מאוד זמן בהמשך. סמנכ"ל שאינו מרגיש מחויב להחלטה שתתקבל בהנהלה לא יפעל לקדם אותה, ואז המנכ"ל יידרש לטפל באי-הסכמות, במשברים ובמסמוס החלטות. המחויבות להחלטות הקבוצתיות מחוזקת באמצעות מערכת היחסים שנבנית בין חברי צוות ההנהלה. צמיחה ועזרה הדדית בין מחלקות שונות תיצור את הסינרגיה הנדרשת.

לסיכום

הצלחה בעולם העסקי החדש דורשת צוות הנהלה מאוחד שיפעל לצד המנכ"ל. צוות כזה, יצור ארגון הפועל כמכונה משומנת. בזמן שחברי ההנהלה ידאגו לניהול טקטי-מקצועי, המנכ"ל יכול להתפנות לעסוק בתחומים חשובים אחרים כמו אסטרטגיה – בניית עתיד הארגון, כניסה לשווקים חדשים ולהרחבת הפעילות.