גרף הצלחה

Designed by Pixabay

חדשנות, איך נזהה את המתנגדים?

כולנו הבנו שכדי להצליח צריך לחדש, ולכן – לא לשנות זו לא אופציה. פעמים רבות עצם הרצון לשינוי והניסיון להוביל אותו במיוחד בארגונים גדולים וותיקים, מעוררים התנגדויות לשינוי. זו תכונה טבעית וצפויה.

איך נזהה את ההתנגדויות שעלולות לצוץ בעקבות הרצון להוביל שינוי ומה הם מאפייני המתנגדים. ושאלת השאלות: איך נוכל להוביל את השינוי בדרך נכונה ולמנוע או להקטין למינימום את ההתנגדויות?

המאה ה- 21 מאופיינת ע"י שינויים מהירים. רובם נובעים משינויים טכנולוגיים, ממגמות צרכניות ומהשפעות גלובליות. שינויים חיצוניים אלה גורמים לארגונים להשתנות, לחדש, להטמיע טכנולוגיות עדכניות ולהגדיר מחדש תהליכי עבודה.

כולנו הבנו שכדי להצליח צריך לחדש, ולכן – לא לשנות זו לא אופציה.
פעמים רבות עצם הרצון לשינוי והניסיון להובלתו , במיוחד בארגונים גדולים וותיקים מעוררים התנגדות לשינוי, וזו תכונה טבעית וצפויה.
כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר וודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת לחץ. ככל שהשינוי הארגוני עצמתי יותר כך מידת הלחץ וההלם הנגרמים לעובדי הארגון ולעיתים גם למנהלים בדרגות השונות הולכת ועולה.

הידעתם? 

70% מהשינויים לא מצליחים להגיע לכל התוצאות המצופות. 33% מהשינויים/פרויקטים  נכשלים עקב הנהלה שאינה תומכת, 39% נכשלים עקב התנגדות עובדים או בעלי עניין אחרים.התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות וחדשנות ועלולה להביא לכישלון בהטמעתו.

עקומת אימוץ החדשנות

Roger's Change adoption curve
Roger's Change adoption curve

באופן טבעי ניתן לסווג אנשים ל- 5 קטגוריות. על מנת לפשט נסווג על פי חוק ה- 20-60-20:

– 20% מהאנשים מיד יירתמו מיד ויהיו חיוביים כלפי השינוי.

– 20% באופן מיידי יביעו התנגדות ויהיו שליליים.

– 60% "ישבו על הגדר" וניתן להשפיע עליהם לכאן ולכאן כתלות באינטראקציה העתידית איתם.

סוגי התנגדויות

נהוג לסווג התנגדות כאינדיבידואלית, קבוצתית וארגונית, מה שעשוי להצביע על היקף ההתנגדות. מכיוון שכל קבוצה מורכבת מאוסף של פרטים, נרד רגע לעומקה של התנגדות הפרט.

התנגדות אינדיבידואלית, התנגדות הפרט,  אנו יכולים לראות בה התנגדות "רציונלית" לעומת "אי-רציונלית". קשה להסביר התנגדות לא רציונלית, אולם ניתן לחוש אותה והיא באה לידי ביטוי בצורות שונות.

התנגדות רציונלית לעומתה בדרך כלל מגובה ע"י טיעון לוגי או הצדקה שניתן לטעון לגבי השינוי המדובר. הרבה פעמים נגרמת כשהשינוי מתוקשר בצורה גרועה.

חשוב לשים לב שלעיתים ההתנגדות היא גלויה – מובעת בקול או בתסיסה בולטת אבל במקרים אחרים מדובר בהתנגדות סמויה שקשה לאבחן אותה בהתחלה. הסממנים העיקריים יכולים להיות: ירידה בתפוקה, הסתרת מידע, עיכוב היישום ושאלת שאלות בלתי נגמרת, מינוי של "ועדה", "צוותי משימה" וכד'.

הסיבות העיקריות להתנגדות הפרט הינן מגוונות אולם בד"כ מקורן בתחושת הפחד והאי ודאות: פחד מהלא נודע, פחד מכישלון אישי, פחד מלהיות מתוייג כלא מתאים, פחד מאובדן שליטה.
כמו כן תחושה של איום מסוים כגון: איום על ערכים אישיים ועקרונות, איום על בטחון וסטטוס אישי, חשש מהגדלת העומס על העבודה, חשש שהמשאבים לא מספקים להטמעת השינוי, חשש מפגיעה בביטחון התעסוקתי ופגיעה כלכלית.

הרבה פעמים ההתנגדות נובעת מעיבוד עיבוד מידע סלקטיבי או פשוט כי הצורך לא נתפס כדחוף או כחשוב.

כאשר אנו עוסקים בהתנגדות קבוצתית או ארגונית נוסף אלמנט של המשפיעים בקבוצה, קונפורמיות של קבוצה מגובשת. הסיבות עצמן הינן אותן סיבות שפירטתי למעלה. לעיתים ההתנגדות נובעת מכך שמוקד השינוי הוא מצומצם. נאמר שינוי בשעות העבודה רק בחלק ממחלקות הארגון, או הטמעת מערכת מידע חדשה שמשפיעה על קבוצת עובדים ספציפית.

גם פה אנו לעיתים יכולים לראות התנגדות מתונה אבל לעיתים כקבוצה התנגדות ממש קיצונית.

כאמור, גם בהתנגדות קבוצתית לעיתים רבות ההתנגדות היא סמויה או מרומזת בלבד. הסממנים העיקריים הינם היעדרויות של עובדים, עבודה איטית יותר עם הספקים נמוכים, הסתרת מידע שרלבנטי להצלחת השינוי, עיכוב היישום ע"י שאלת שאלות מיותרות או בקשה למידע ופרטים נוספים לשם לימוד הנושא כביכול.

לעיתים התנגדות הינה מיידית, ברגע שהכרזנו על השינוי ולעיתים היא נדחית ומתעוררת רק קרוב ממש ליישום עצמו.

מיפוי בעלי העניין

חשוב מאד בבואנו להוביל שינוי או חדשנות ארגונית לזהות נכון את כל "בעלי העניין" שעשויים להיות מושפעים מהשינוי ואולי להביע התנגדות.

בעלי עניין פנימיים כגון: בעלים, מנהלים בדרגות שונות, עובדי מטה, מהנדסים, עובדים זוטרים יותר.

בעלי עניין חיצוניים כגון: לקוחות, ספקים, משקיעים, מבקרים, מדיה, קהילה, איגודי עובדים ואפילו  גורמי ממשל בתחומים מסוימים.

הלקוחות והספקים של החברה. זה משליך על קנה המידה של השינוי ומסייע לנו בזיהוי התנגדויות פוטנציאליות לפעמים מכיוונים בלתי צפויים. לדוגמא שינוי בשיטת אריזה של המוצרים שלא מתקבלת ע"י הלקוחות או בניית פורטל הזמנות ללקוחות במטרה להקל ולייעל שנתקל בהתנגדות נמרצת ועוד.

אתייחס כאן לכמה קבוצות מיוחדות שבעלות מאפיינים מיוחדים שיש לשים לב אליהן:

בראש ובראשונה – מנהלים בכל הדרגות.

מטבע כוחם, כאשר מנהלים בדרגות השונות מתנגדים לשינוי, ההתנגדות בעצם "מגשימה את עצמה". פעמים רבות ההתנגדות כפי שאמרנו נובעת מחוסר שקיפות , או אי בהירות שלך התוצאות המצופות מה שיותר חשש ממורכבות. הפתרון לכך הינה תקשורת , שיתוף ושקיפות עם כל רמות הארגון.

ניתן לראות את מידת ההשפעה של מנהלים בדרגות השונות בארגון בהתאם לבכירות שלו אולם גם למידת הקרבה שלו לעובד. כמובן ככל שהארגון גדול יותר באות בו לידי ביטוי הרמות השונות של הניהול.

מנהלים זוטרים/ "ישירים" כגון מנהלי משמרות בייצור, מנהלי עבודה – הם פעמים רבות חוששים לתפקיד שלהם כתוצאה משינויים טכנולוגיים, מאוטומציה שמייתרת תפקידים. הם עלולים לא להירתם לשינוי אם הוא בעיניהם לא תורם להם ליום יום. מצב כזה יכול לקרות כאשר יש ריחוק בין מובילי השינוי למנהלים אלה.

מנהלי הביניים הם השכבה המקשרת בין הדרגים התפעוליים להנהלה הבכירה. להם יש תפקיד מהותי משום שהם מקשרים את השינויים כלפי מטה. פעמים רבות הם מתנגדים לשינוי בגלל מנטליות של "סטטוס קוו" שמתערערת עם יישום השינוי. הם מושפעים מאוד מהיתרונות המוחשיים והבלתי מוחשיים שיקבלו כתוצאה מיישום השינוי.

התנגדות מנכ"ל או הנהלה בכירה נובעת פעמים רבות גם היא מחוסר ודאות לגבי המעמד והתפקיד שלהם בעקבות יישום השינוי אולם פעמים רבות היא דווקא נובעת ממאבקי אגו ופוליטיקה ארגונית שקשורה ביחס לגורם שמוביל את השינוי ושהיוזמה היא שלו. לעיתים ההתנגדות נובעת מכך שהמנכ"ל אינו משוכנע בכדאיות הכלכלית של המיזם או שסדר העדיפות שלו מבחינת מיקוד וערכים שונה, שחסרה מסגרת תקציבית נאותה לדעתו ליישום השינוי. לכל הנקודות האלה חשוב להתייחס.
על מנת ששינוי יצליח – המנכ"ל צריך לתמוך. באמת.

ניתוח השפעת בעלי העניין

לאחר שמיפינו את כל בעלי העניין הרלבנטיים לשינוי אנו יכולים למקם אותם על 2 צירים:

הראשון הוא "מידת שיתוף הפעולה" ואילו השני הוא "יכולת ההשפעה" (מבוסס על תורתו של קורט לוין). בהתאם למיפוי זה עלינו, כמובילי תהליך השינוי לנקוט בטקטיקות מותאמות מול כל קבוצת בעלי עניין כאמור:

– תמיכה מועטה ויכולת השפעה מועטה:
לנקוט בגישה של בקרה בלבד. לראות שהם לא "גולשים" לרביע אחר ויוצרים איזו השפעה לא רצויה.

– התנגדות מועטה ויכולת השפעה מועטה:
להקפיד על עדכונים שוטפים על מנת לא להגביר את ההתנגדות לאור חסר ידע ושיתוף.

– התנגדות רבה ויכולת השפעה גבוהה:
כאן יש צורך לשמור על שביעות רצון גבוהה, לתת מענה לפניות ושאלות ופתרונות לבעיות שעולות מצידם

– תמיכה רבה ויכולת השפעה רבה:
זו הקבוצה שנרצה איתנו צמוד בהובלת השינוי. הם בעצם מהווים "סוכני השינוי שלנו" במחלקות ובקבוצות ההשפעה שלהם.

לסיכום

כדי להתמודד עם התנגדות לשינוי חשוב למפות את סוגי ההתנגדויות ולזהות מבין כל בעלי העניין את הקבוצה שתומכת בשינוי והיא בעלת יכולת השפעה רבה – סוכני השינוי שלנו.
יחד נדע להוביל את השינוי בעקביות בהצלחה!