צעדים מעשיים ליציאה מעבדות לחירות ניהולית

הצורך לספק מענה למכלול נושאים מוביל לתחושת עומס כבד, ולהרגשה של המנכ"ל שכל הארגון נמצא על כתפיו. תחושת המצוקה עלולה להחריף בימים אלו של משבר עסקי מתמשך. הקורונה יצרה לחצים נוספים החל מדאגה לשלום העובדים, דרך האתגר של ניהול רציפות תפקודית של הארגון, איבוד לקוחות, ועד בעיות באספקת מוצרים ועוד.
מנכ"לים ומנהלים נוספים מרגישים רצון עז למרחב פעולה בו יוכלו לממש את עצמם ואת המטרות שהציבו להם אולם ההתנגדויות שהם חווים מצד הבעלים, הקולגות והעובדים מצרים את צעדיהם והם חשים תסכול רב.

אז איך המנכ"ל מייצר לעצמו חרות ניהולית?  

ניהול הלחצים דורש שינוי בהרגלי העבודה כדי להימנע מהמחירים הנפשיים והפיזיים של התפקיד. דפוסי העבודה החדשים צריכים לאפשר ניצול אפקטיבי יותר של המשאבים הארגוניים והאישיים שלכם כדי שלא "תשרפו את עצמכם." 

ניהול הקשר מול הדרקטוריון/ בעלים – המרחב הניהולי שיש למנכ"ל תלוי רבות בקשר שיש לו עם בעלים/ דרקטוריון. בארגון בו למנכ"ל יש יחסי אמון עם הבעלים המרחב הניהולי שלו גדל. לכן כדאי להשקיע זמן בבניית התהליך ובקשר המיוחד שיש בין מנכ"ל לבעלים/ דרקטוריון. חשוב לבסס את הקשר על ערכים משותפים לגבי אופן השגת הרווחים העסקיים ודרך הניהול הרצויה של הארגון.

ניתן לבסס קואליציה שתגבה את הכוונים האסטרטגים בהם אתם רוצים לנקוט בעזרת שיחות מקדימות עם גורמי מפתח בדירקטוריון.

"אני מאמין" ברור – למנכ"לים שיש להם פוקוס ניהולי ברור ומוגדר, קל יותר לנווט את דרכם בתוך מכלול הלחצים. ה"אני מאמין" נותן להם סיבה ומשמעות לקשיים שבדרך. רמי לוי ניהל בחייו מאבקים רבים. כשהרחיב את עסקיו ויצא מאזור ירושלים למודיעין, הוא נתקל בהתנגדות וכן ניהל מאבקים על מחירי סחורות מול גורמים מסחריים חזקים כמו קוקה קולה. אחד הגורמים שעזר לו הוא האמונה הפנימית במטרה. בנוסף, ה"אני מאמין" מייצר מיקוד לפעולות של המנהל.

יצירת צוות הנהלה השותף לדרך – הימים של מנהל הפועל בצורה של one man show אינם עוד. ריבוי תחומי העיסוק והמורכבות של כל אחד מהם דורשת מומחיות בתחומים שונים שיעזרו למנכ"ל לנווט את הארגון. ככל שההנהלה יותר שותפה בקבלת ההחלטות כך ההחלטות יותר אכותיות ולמנכ"ל יש יותר גיבוי בארגון. דרך זו גם מסיעת במימוש ההחלטות ומובילה לביצוע בצורה יותר קלה, דבר המוריד עומס מהמנכ"ל. צוות הנהלה אכותי המורכב ממנהלים המקצועיים בתחומם , בעלי "ראש גדול" היודעים לנהל את יחידות המשנה שלהם כהלכה הינו נכס ארגוני חשוב מאוד. ולכן מנכ"לים מצביעים על החשיבות בהשקעת משאבים וזמן באיתור ובניית צוות כזה.

האצלת סמכויות – מנכ"לים שמצליחים להאציל סמכויות לחברי הנהלה אחרים מתפנים מהעיסוק בפרטים השוטפים ומפנים לעצמם זמן לעסוק בדברים חשובים אחרים.

זה יכול להיות עיסוק באסטרטגיה הארגונית או אפילו זמן המוקדש לצמיחה אישית. יחס של אמון וכבוד הדדי בין המנכ"ל לאנשיו הינו תנאי בסיסי ליכולת להאציל סמכויות.  כמובן, שהיכולת של המנכ"ל "לשחרר" תלויה בקשר הספציפי שלו מול כל מנהל, ברמת השקיפות המקובלת בארגון ובתחושה של המנכ"ל שהוא לא מאבד שליטה. מומלץ להשקיע בבניית קשר של שקיפות עם מנהלי המשנה ולא להתבסס אך ורק על מנגנוני בקרה מספריים שיוצרים אשליה של שליטה אצל המנכ"ל.

התבססות על נתונים בקבלת החלטות – השימוש במדדים "אובייקטיביים" לכאורה מקל על מנכ"לים מסוימים לקבל החלטות מורכבות. הם מרגישים שההחלטה התקבלה באופן רציונלי על בסיס נתונים ולכן היא מתבקשת מאליה. "לאחר בדיקת השטח, כשבידיי טיעונים מבוססים, אני יודעת לעמוד על שלי. אין לי בעיה לעשות דברים שאני מרגישה שהם נכונים גם אם הם לא פופולריים." עפרה חן, מנכ"לית נגב מינרלים תעשייתיים.

פסק זמן – מנכ"ל נמצא בתפקידו 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע, ונדרש להעניק לארגון את מלוא תשומת לבו. במדינות אחרות מקובל יותר לכבות את הטלפון מחוץ לשעות העבודה, אולם בישראל למנכ"לים רבים יש תחושה שהם חייבים להיות זמינים כל הזמן. כמו כל אחד אחר, גם המנכ"ל צריך להטעין מחדש את הסוללות. מנכ"לים ששומרים מצוות שיתפו אותי בכך שהמנוחה בשבת מסייעת להם לקחת הפסקה מהפעילות לצורך הטענת מצברים. אחד המנכ"לים אף סיפר לי שהשיחות בבית הכנסת היוו עבורו מקור להשראה לרעיונות חדשים לארגון.

דרך אחרת, יום-יומית, ליצור הפסקה, היא בעזרת תרגול שיטות מדיטציה שונות. בחברות הייטק דוגמת גוגל, אפל וסוני, מציעים לעובדים תוכניות מיינדפולנס להורדת רמת הסטרס. היתרון בכלי זה שניתן להשתמש בו כמעט בכל מקום וללא תלות בגורמים חיצוניים.

איש סוד/ יועץ חיצוני לארגון – יש מנכ"לים שנעזרים ביועץ או באיש סוד מחוץ לארגון שמהווה עבורם כתובת ניטרלית לשיתוף בלחצים. היועץ מאפשר להם להתבונן על הסיטואציה מרחוק, תוך נטרול המעורבות הרגשית. בכך הוא עוזר להפחית את הלחץ שהם חווים. כמו כן, במסגרת הייעוץ הם יכולים לחשוב על אסטרטגיות התמודדות עם גורם הלחץ ולגבש דרך פעולה מתאימה.

לסיכום

חשוב לסייג ולומר שלא כל לחץ הוא שלילי. מרבית המנכ"לים אוהבים אתגרים. האירוע שיוצר מתח מתורגם על ידי מרביתם למתח חיובי. הם רואים בקושי אתגר המניע אותם לפעולה ונהנים מהדרך. מומלץ לכל מנהל להכיר את עצמו ולדעת מתי הלחץ החיובי נחווה כגדול מדי והופך לגורם שלילי. אימוץ אסטרטגיות אלו כחלק משגרת הניהול והחיים יסייע לכם לשלוט בתחושת הלחץ ולהרגיש בני חורין גם בניהול.