האם אי פעם קרה לך שנתקלת בבעיה כלשהי בארגון, השקעת משאבים ומיקדת מאמצים כדי לפתור את הבעיה, ואחרי כמה זמן היא הופיעה שוב, בגרסה כזאת או אחרת?
אם כן, יכול להיות שפתרת את הסימפטום ולא את מקור הבעיה.
בעיה או סימפטום?
כשקיימת בעיה כלשהי, היא גורמת להיווצרותם של סימפטומים. בחוויה שלנו, הדבר הראשון שנרגיש יהיה הסימפטומים ולא הבעיה עצמה, בדיוק כמו בעולם הרפואי.
ארגונים דומים במובן זה לגוף חי. כשאנחנו נתקלים בבעיה כלשהי בארגון, מדובר בעצם הרבה פעמים בסימפטום, שבדומה לעולם הרפואי, עלול להיות סימן לבעיה עמוקה יותר.
תהליך של תיקון אמיתי יחייב הבנה של הבעיה שגרמה להיווצרותם של הסימפטומים. עם זאת, הנטייה הראשונית שלנו תהיה להצביע על הסימפטום, כלומר על הבעיה הגלויה, ולפתור אותו במהירות. קצת כמו לקחת אקמול. הבעיה אולי תוקל או תיעלם לתקופה מסוימת, אבל היא תצוץ שוב, בין אם באותו מקום או במקום אחר. פתרונות אמיתיים ואפקטיביים חייבים להיות ברמת בעיית השורש ולא על פני השטח.
חישבו למשל על מקרה של עזיבת עובדים. עובדים מבקשים לעזוב את הארגון, וכדי למנוע זאת מציעים להם שיפור בשכר, שיפור בתנאים או אפילו קידום. אם הבעיה האמיתית היא באמת בשכר, בתנאים או בתחושת חוסר מיצוי בתפקיד – כנראה שזה יעזור וימנע את העזיבה. אבל אם הבעיה האמיתית היא באינטראקציה עם המנהל או עם עובדים אחרים – המענה שניתן אולי ימנע את העזיבה לתקופה מסוימת אבל לא לאורך זמן. פתרון אמיתי במקרה כזה יהיה חייב להתייחס ליחסים בין העובדים למנהלים, ולתרבות הארגונית במקום.
כמובן שזה פחות פשוט מלהציע שיפור בשכר או אפילו שינוי קטן בתפקיד, ומכאן הקושי להשקיע מאמץ בפתרון הבעיה האמיתית.
אם לא נזהה את הבעיה האמיתית ונפתור אותה – כל מה שנפתור יהיה את הסימפטומים שלה, וגם זה באופן זמני. להכיר בבעיה זה חצי הדרך לפתרון.
למה אנחנו ממהרים כל כך לפתור כל דבר?
אז למה אנחנו ממהרים כל כך לפתרון? ולמה כל כך קשה לזהות את הבעיה האמיתית?
הכרה בבעיה מחייבת אומץ, יציאה מאזור הנוחות והשקעת אנרגיה – הכרה בבעיה דורשת אומץ להסתכל. אנחנו מזהים את העשייה שלנו עם מי שאנחנו. להכיר בבעיה משמעו לחשוף דברים שדורשים התמודדות, להכיר בדברים שאולי צריך לעשות אחרת, וזה אף פעם לא פשוט. זה רמז עבורנו לצורך בשינוי וליציאה מאזור הנוחות. לכן נדרש אומץ כדי להסתכל על הדברים כפי שהם, ועוד יותר מכך, כדי להיות מוכן להתמודד איתם.
התמודדות עם הבעיה משמעה צורך ביצירת שינוי. בין אם מדובר על שינוי הרגלים או על שינוי תהליכי עבודה, כל שינוי דורש מאיתנו אנרגיה, ועומס המשימות היומיומי מקשה עלינו להשקיע אנרגיה נוספת. ולכן הנטייה הטבעית תהיה "להעיף" את זה מאיתנו. "זאת לא באמת בעיה", "זה בסדר שזה קורה", "יש לזה סיבות אחרות", "זה בכל מקרה לא יעזור" וכד'.
כלומר קיים קושי בסיסי בנכונות שלנו להכיר בקיומה של בעיה.
זיהוי הבעיה מחייב שינוי נקודת המבט – כשנמצאים בתוך היער קשה לראות שביל ברור. בלחץ המשימות היומיומי ובעיצומה של התמודדות, קשה לפעמים לזהות את הבעיה, גם אם היא ניצבת ממש מולנו. אנחנו רגילים להסתכל על דברים מנקודת מבט מסוימת, וכדי לראות דברים נוספים או אחרים צריך לשנות את נקודת המבט ולהסתכל על אותה סיטואציה מזווית שונה.
כל אלה מונעים מאיתנו לזהות את הבעיה האמיתית.
שאילת שאלות כמפתח לזיהוי הבעיה
הדרך הטובה ביותר להרחיב את נקודת המבט היא קודם כל לשאול שאלות. מנהלים רבים מנסים לפתור את הבעיה בכוחות עצמם. מכיוון שלאנשים שונים שנמצאים באותה סיטואציה יכולות להיות נקודות מבט שונות על אותו הדבר, השילוב של נקודות המבט השונות יכול לתת תמונה שלמה יותר.
אז קודם כל כדאי לשוחח עם אנשים שונים בארגון, לשאול כמה שיותר שאלות ולהקשיב היטב.
ככל שנדבר עם יותר אנשים נקבל תמונת מצב רחבה, כוללת ומקיפה יותר. ככל שהאנשים שאיתם נשוחח יהיו ממגוון רחב יותר של תפקידים, תחומים ורמות בכירות – כך נקבל פרספקטיבה טובה יותר, והסיכוי שלנו לזהות את הבעיה האמיתית יגדל.
הרבה פעמים דווקא ככל שמתרחקים ממוקד קבלת ההחלטות – כך השפעתן של ההחלטות מורגשת יותר, ולכן חשוב לשוחח לא רק עם קולגות ועם אנשים אחרים בהנהלה, אלא גם עם האנשים המרוחקים ביותר ממוקדי קבלת ההחלטות, כדי שניתן יהיה להתרשם מהאופן בו הן משפיעות בפועל.
כדאי לשלב בשיחות אלה גם שאלות שמטרתן למקד את השיחה בנושא שאותו אתם מעוניינים לברר, כמו "מה דעתך על…(ולציין את הנושא הספציפי)" וגם שאלות שמטרתן להשאיר מקום לכיווני מחשבה נוספים, כמו "אם היית יכול לשנות כאן משהו, מה היית משנה?" או "איך את/ה מרגיש/ה בצוות / בחברה?".
אנחנו לא רוצים לחפש את האגורה רק מתחת לפנס, אלא להבין איפה היא נמצאת באמת, וזה יתאפשר רק אם נבחן אפשרויות ונקודות מבט נוספות.
לשאול שאלות זה חשוב, להקשיב לתשובות זה חשוב עוד יותר. צריך להקשיב היטב בין השורות ולשים לב לניואנסים. עובדים לא תמיד יאמרו הכל, בוודאי לא למנהל. תנאי חובה לכך הוא אמון בסיסי ותרבות ארגונית שמאפשרת שיח פתוח ותהליכי תיקון, מתוך הסתכלות חיובית קדימה ולא מתוך רצון לשלוח אצבע מאשימה. מילת המפתח כאן היא הקשבה. הקשבה ממקום לא מתגונן ולא שיפוטי.
רק ניסיון אמיתי וכנה להבין את מקור הבעיה האמיתי יכול לשמש כבסיס טוב וכתחילתה של הדרך לפתרון.
לסיכום:
הרצון והצורך למצוא פתרונות מהירים לסימפטומים, הקושי לצאת מאזור הנוחות ולהשקיע אנרגיה ביצירת תהליכי שינוי, והקלות והנגישות של פתרונות מסוגים שונים, עלולים לגרום לריצה מהירה בחיפוש אחר פתרון. אבל לפני שמשקיעים זמן ומשאבים ביצירת פתרונות, קריטי לשאול את השאלות הנכונות ולהקשיב באמת, כדי לוודא שאכן נותנים מענה לבעיה האמיתית, וכדי לאפשר פתרון אמיתי לאורך זמן.
תכנים נוספים
