בעולם העסקי החדש, הארגון נמצא כל הזמן בתזוזה, מושפע ומשפיע, משבש ומשובש, ואחת המיומנויות המרכזיות הנדרשת ממנכ"לים היא התאמת הארגון למצב.
המטרה של מי שעומד בראש הארגון היא להתקדם כל הזמן. הרצון הזה יוצר פעמים רבות חוסר שקט שדורש תשומת לב ואיזון בין שינוי ובין שימור.
ניתן לדמות את ההתנהלות הארגונית בעולם המשובש לאדם שעומד על רפסודה בלב ים סוער. האדם מנסה כל העת לשמור על עמידה איתנה על גבי הרפסודה ולא ליפול למים. לצורך כך הוא מבצע תנועות ומפעיל את שריריו בכל רגע נתון בכיוון המנוגד לגלים כדי להמשיך ולעמוד איתן על הרפסודה.
גם בארגון על המנהלים לתפוס את הגל הנכון כדי להתאים את הארגון לשינויים בסביבה החיצונית שלו.
בראיונות שערכתי עם 50 מנכ"לים מובילים ממגוון תחומים במשק על אסטרטגיות ניהול במציאות משתנה, נימצא שמרבית ההתאמות הארגוניות במאה ה20 היו אחד משני סוגי שינויים, החלפת אובייקט אחד בשני או שינוי ברמת הארגון הפנימי של החברה.
החלפת אובייקט אחד בשני – זהו שינוי פשוט יחסית שבו אובייקט מסוים מוחלף באובייקט אחר שנחשב לטוב ממנו. למשל: פיתוח מוצר חדש ללקוחות או החלפה של עובד א' בעובד ב'. לשינוי הזה יש בדרך כלל השפעה מוגבלת על כלל הארגון.
שינוי ברמת הארגון הפנימי של החברה – איך החברה מאורגנת כדי לספק את המוצרים והשירותים שלה, כולל מבנה ארגוני, כוח אדם, טכנולוגיה התנהגות – השינוי מתרכז באופן שבו מקובל לפעול בארגון, למשל, שיפור העבודה בקווי הייצור, שינוי שיטת המכירה וכו'.
שינוי לצורך התייעלות הוא דוגמה קלאסית לסוג כזה של שינוי. למשל בחברת תקשוב המספקת שרותי call center במיקור חוץ לצורך מתן שרות היתה ירידה בהכנסות, שגררה שינוי בחלוקת כוח אדם לצורך התייעלות. "מספר האנשים תחת האחריות של כל ראש צוות גדל. השינוי הוביל לעליה ברווחיות". שינוי ברמת הארגון ישפיע בדרך כלל על גורמים נוספים בארגון. במקרה הזה, "עלית מספר האנשים בצוות הובילה לפחות יחס אישי מהמנהל ועליה ברמת תחלופת כ"א. היו מנהלים שלא היתה אצלם תחלופת כוח אדם והיו כאלו שכן, כי נכנס כאן משתנה מתערב, דמות המנהל".
משינויים לטרנספורמציות כוללות בארגון
בעולם המשובש של ימינו, שינויים ארגוניים לעתים אינם מספיקים וכדי שהארגון ישרוד נדרשת טרנספורמציה ארגונית כוללת. בעולם העסקי החדש, דור ה-Y וה-Z מגיעים עם ציפיות אחרות בנוגע למערכת היחסים במקום העבודה, הטכנולוגיה פותחת אפשרויות חדשות והעולם הממהר מביא עמו ערכים של גמישות וחדשנות. מנכ"לים נדרשים כעת להתאים את הארגון ברמות יותר עמוקות ומורכבות מאלו שהיו פעם, כדי להוביל ארגון לשגשוג עסקי. הקורונה והמעבר לעבודה מרחוק האיצו תהליכים אלו.
בשינוי אנחנו מנסים לייעל מצב נוכחי על בסיס ניסיון העבר. השינוי נותן מענה לצרכים טקטיים בארגון ומתמקד במתודות ובתהליכים שיש להתאים כתוצאה מהשפעה של הסביבה החיצונית על הארגון. למשל, פיתוח מערכת טכנולוגית חדשה שמאפשרת לקווי הייצור בארגון לפעול במהירות רבה יותר או פיתוח מוצר חדש במענה לצורך שהתעורר בשוק.
בטרנספורמציה ארגונית כוללת המטרה היא להמציא מחדש את הארגון וליצור משהו חדש שלא היה קיים קודם. הפרפר הוא דוגמה טובה לטרנספורמציה המתרחשת בטבע – מביצה מתפתח זחל, שהופך לגולם ובסוף עובר טרנספורמציה לפרפר בוגר. בארגונים, הטרנספורמציה מתבססת על ראיה עתידית של הארגון הכוללת מודל עסקי ואסטרטגיה חדשנית על בסיס החזון. לכן, התהליך יתחיל בהגדרת עתיד רצוי ובבחינת הפערים בין המציאות לעתיד נשאף זה, בהתבסס על החזון והאסטרטגיה הארגונית. ההתאמות הארגוניות הנדרשות הן ברמה האסטרטגית ולרוב תוצר של תהליך התפתחותי.
המטרות של הטרנספורמציה הן אבני דרך לצמצום הפער בין המציאות לבין העתיד הנשאף. בניגוד לשינוי שמתרכז ברמת הביצוע, הטרנספורמציה דורשת שינוי של אמונות, של תרבות ארגונית, של ערכים ושל דרך מחשבה. ההצלחה במקרה הזה תלויה בשינוי כללי הפעולה שהיו מקובלים עד כה.
יש שני סוגים של טרנספורמציות ארגוניות:
התאמת מודל ההפעלה של החברה
הדרך להגיע לעתיד הנשאף, לעתים, עוברת ביצירת שינוי עמוק המתבסס על שינוי מודל ההפעלה של החברה המתבטא בשינוי שיטת התגמול של העובדים או בשינוי מודל עסקי של החברה. כך למשל, חברות התעופה שיצרו את מודל הלואו קוסט פתחו לעצמן שוק חדש. גם בזמן הקורונה ראינו איך חברת אל על משנה את המודל העסקי שלה מהובלת נוסעים להובלת מטענים.
טרנספורמציה ברמת התרבות הארגונית
במצבים שבהם מנכ"לים רוצים לחולל שינוי עמוק ברמת הערכים והתרבות הארגונית, לעתים הדבר כרוך בסגירת יחידה עסקית ובפתיחה שלה מחדש במקום אחר בעולם, עם תרבות וערכים שונים. שינוי עומק כזה התרחש בחברת המשחקים פלייטיקה. דודו דהן, מנכ"ל חטיבת Bingo Blitz בחברה, סיפר לי ש"המשחק בינגו בליץ פותח ונוהל בארצות הברית. בשלב מסוים רצינו לערוך שינוי בצורת ההתנהלות והעברנו את המשחק לישראל".
התרבות האמריקאית מאופיינת בסדר ובארגון וגם תהליכי העבודה המקובלים שם יותר ביורוקרטיים. לעומת זאת, התרבות הישראלית וגם העובדים כאן מאופייניים באלתור וזרימה. "העברת הביזנס לישראל אפשרה שינוי בערכים לאורם פעלה החטיבה, ועבודה יותר גמישה, מהירה וחדשנית דבר, שהוביל להצלחה עסקית," אומר דהן. לשינויים אלו יש פוטנציאל השפעה רוחבי על כל הארגון.
הטריגר בסביבה החיצונית יכול להוביל להתאמת הארגון בכל אחת מהרמות. קחו לדוגמה את המעבר לעבודה מרחוק במהלך הקורונה. במקום לקיים ישיבת עבודה של צוות הפיתוח בכל בוקר במשרד העבירו את הישיבה לזום. זהו שינוי ברמה הראשונה של החלפת אוביקט אחד לשני. במפעלים נדרשו לחלק את העובדים לקפסולות ולשנות את הארגון הפנימי של העבודה בקווי היצור, זהו שינוי ברמה השנייה. המעבר לעבודה מרחוק עורר בחברות ממשלתיות וציבוריות שאלות על מבנה התגמול של העובדים. שיטת התגמול הנהוגה במגזר הציבורי התבססה על המשוואה שזמן שווה כסף. כעת זמני העבודה הפכו ליותר גמישים ויש ערבוב בין זמן "בית" לזמן "עבודה דבר שעורר צורך לגבש שיטת תגמול אחרת וזהו שינוי ברמת מודל ההפעלה של הארגון. השינוי עורר גם שאלות יסוד לגבי טיב הקשרים בין מנהלים לעובדים ואמונות יסוד ביחס לעובדים כמו שיש צורך לפקח על העובדים כדי שיעשו את עבודתם. המעבר לעבודה מהבית מקשה על המנהלים לפעול לפי אמונה זו ומעורר צורך בטרנספורמציה יותר מעמיקה של ובחינה של התרבות הארגונית.
אז באיזו רמה שינוי אתם צריכים לפעול כדי להתאים את הארגון שלכם למציאות החדשה?
