אז מה כן מאפשר למנכ"לים מופנמים להצליח בתפקידם שמערב בתוכו לא מעט משימות, בהם הם נדרשים להיות באור הזרקורים?

תמונת מצב נוכחית

אנחנו ממעטים לראות מנכ"לים מופנמים. הנתונים שיש בידנו, פורסמו בוול סטיריט ג'ורנל ב 2010 בעקבות מחקר שבוצע בקרב 4000 מנהלים בשנת 2009.
המחקר מצא כי בדרגות הניהול הבכיר רק 2% מהמנהלים הם מופנמים.
אלו הם בהחלט נתונים מדאיגים בעיקר כי הסטטיסטיקה מצביעה על כך שבין שליש לחצי מהאנשים באוכלוסיה הם מופנמים ולכן, היינו מצפים לראות את אותם השיעורים באיוש משרות מנכ"ל.

מחקר מעניין ומקיף של 10 שנים, CEO Genome Project שניסה להבין מהו הד.נ.א של מנכ"ל מצליח מצא, שלמרות שהבורד נוטה יותר לבחור באדם מוחצן לתפקיד המנכ"ל בשל הכריזמה שלו והבטחון העצמי שהוא מקרין, בפועל המנכ"לים המופנמים מגיעים לתוצאות טובות יותר ואף עולים על הציפיות של הבורד והמשקיעים.
כלומר אותם התכונות שמושכות את הבורד למנות את האדם המוחצן לתפקיד, לא מסייעות לו בפועל במילוי תפקידו כמנכ"ל.

מה בכל זאת האתגרים איתם מתמודד מנכ"ל מופנם?

המנהלים המופנמים שכן מגיעים להיות מנכ"לים של חברות מתמודדים שלושה אתגרים עקריים :

להיות באור הזרקורים

אין ספק שלעמוד בראש חברה, מחייב את המנכ"ל להיות בסיטואציות שמעמידות אותו ב"אור הזרקורים" לא מעט שעות ביממה, בין אם זה בהובלת ישיבות, בדיונים מול הבורד והמשקיעים, בראיונות עיתונות, מול שותפים או בהרצאה מול קהל.
באופן ברור, זה לא המקום "הטבעי" של אנשים מופנמים אשר מעדיפים להתרכז בעבודה המקצועית ופחות להיות אלו אשר העיינים מופנות אליהם.

להוביל את התקשורת

הצורך להיות זה אשר מוביל את התקשורת ולהיות באינטרקציה עם מספר רב של אנשים לאורך היום היא אתגר, בעיקר בשל הצורך בפרטיות וזמן של שקט לצרכי חשיבה והחזרת אנרגיות.
לכך מתווספת העובדה שמנכ"לים מופנמים יעדיפו יותר להקשיב מאשר להיות אלו שמובילים את רוב התקשורת.

נטורקינג

כמנכ"לים, הגדרת התפקיד כוללת להיות נטורקר פעיל בכנסים וארועים מסוגים שונים ולייצר קשרים עם מספר רב של אנשים.
כאן, המנכ"ל המופנם מתמודד עם הצורך לנהל small talks עם מספר רב של אנשים בעוד שההעדפה "הטבעית" שלו היא לנהל שיחות מקצועיות ושיש בהם עומק על פני שיחות החולין. 

אז מה מסייע למנכ"לים המופנמים להצליח בתפקידם?

ישנם מספר נקודות שמסייעות למנכ"לים מופנמים להתמודד בצורה מוצלחת עם האתגרים שתארתי: 

1

אנחנו יודעים היום שמופנמות אינה באה לידי ביטוי 24/7. היא תלויית הסיטואציה, האנשים ותחושת השייכות.
מעבר לכך, אנחנו רואים היום בברור שהיכולת של מנכ"ל לאמץ בסיטואציות מסוימות התנהגויות שנחשבות ליותר "מוחצנות", תלויה בכמה הוא מרגיש מחובר לעבודתו.
כלומר, כמה העבודה שהוא עושה נתפסת בעיניו כחשובה.
כמה הוא מרגיש שהוא פועל מתוך התשוקה שלו, למען האנשים שהוא אוהב או למען מטרה שהוא מעריך.

בראיון שנעשה עם Jennifer Holmgren מנכ"לית של חבר ביוטק היא אומרת : 

"אתה פשוט צריך לרצות לעשות את מה שאתה עושה יותר מכל הפחדים שלך שמכשילים אותך", אומרת הולמגרן. "זו הסיבה שאני קמה ומדברת ומדוע אני מגרשת את תחושת האימה כשאני עולה על הבימה או מסתובבת בחדר של לקוחות או משקיעים פוטנציאליים …. שינוי הסטטוס קוו הוא סיבה מספקת בשבילי לקום ולדבר או לבלות בארוחת ערב." 

2

פיתוח יכולת של "ניטור עצמי". אנשים שהם בעלי ניטור עצמי גבוה, מיומנים בלהתאים את ההתנהגות שלהם לדרישות החברתיות ולכן, מצליחים יותר לגשר על הפער בין התפקיד לבין האופי המופנם שלהם.
הם מחפשים, באופן אקטיבי,סימנים בסביבה שיסייעו להם לדעת איך לפעול ופועלים בהתאם.
מנכ"לים עם יכולת "ניטור עצמי" גבוהה, לא רק שיצליחו יותר להפיק לדוגמא את הרושם והרגש המבוקשים בסיטואציה חברתית נתונה אלא, הם גם ירגישו פחות לחוצים כשיעשו זאת. לעומת זאת מנכ"לים עם יכולת ניטור עצמי נמוכה יותר, יש להם רפרטואר קטן יותר של התנהגויות ומסכות חברתיות העומד לרשותם, דבר אשר יקשה עליהם במילוי תפקידם.

3

"הסכם אישי" – לא מעט פעמים מה שמקשה על מנכ"לים מופנמים לאמץ התנהגויות שהם נחשבות יותר מוחצנות זאת הרגשת הזיוף שמתלווה לביצועם. הרגשת החוסר אותנטיות.

לכן, מומלץ לערוך "הסכם" שאומר ביני לבין עצמי, שבחלק מן הזמן, אני עושה כמנכ"ל דברים שהם לא 100% בהלימה לאופי שלי (אגב נכון בהחלט גם למוחצנים) תמורת היותי 100% אותנטי בשאר הזמן וכאן, צריך להיזהר לא להפר את האיזון. 

4

לפעול מתוך החוזקות –לראות מה מתוך החוזקות שלי יכול לסייע לי בסיטואציה בה אני נמצא. לדוגמא למופנמים יש יכולת הקשבה מעולה.
החוזקה הזאת, יכולה לעזור להם ב small talks, להראות הקשבה פעילה, לשקף הבנה למה שהשני סיפר, ולייצר את החיבור הראשוני שיסייע בהמשך להעמקת הקשר.

לסיכום

מנכ"לים מופנמים הם נכס לחברה. הם מנהלים אשר מגיעים ממקום אחר לניהול, כשהדגש שלהם הוא תמיד על היצירה, על העשייה ולא עליהם. 

הם מביאים איתם סט של איכויות חשובות כמו מיקוד, רוגע, יכולת לעורר אמון, יכולת הקשבה, לקיחת סיכונים מחושובת, צניעות ובעיקר גישה של ניהול כשרות (Servent leadership)  בה המטרה המרכזית של המנהיג היא לתת שרות. מנהיג בגישה הזאת, מפוקס על העצמת הצוות שלו.
גם את האתגרים שעומדים בפניהם, בשל הפער בין אישיותם לתרבות המוחצנת בה אנחנו חיים, יוכלו לעבור בהצלחה אם יבחרו להוביל חברות שהם מחוברים אליהם מבחינה ערכית. במצב כזה, יוכלו ללא ספק ללמוד להגמיש את התכונות שלהם בהתאם לכל סיטואציה ואתגר.

ביבליוגרפיה:

Denis S Ones&Stephan Dilichert (2009), How Special are Executives

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1754-9434.2009.01127.x

CEO Genome Project: What Constitutes a High-Performing CEO

https://theamericanceo.com/2018/01/30/ceo-genome-project-what-constitutes-a-high-performing-ceo/