בחודש האחרון הארגונים החזירו את העובדים למשרדים בין אם באופן מלא או באופן חלקי. לכאורה הכל חוזר ליום שלפני הקורונה אך למעשה, גם העובדים שהתנסו במודל עבודה מרחוק וגם הארגונים שהובילו אסטרטגיות לניהול מרחוק, אינם נמצאים באותה נקודה טרום הקורונה. שני הצדדים למדו שאפשר גם אחרת. כעת, זאת הזדמנות רגע לעצור ולבנות מחדש את מסגרת הקשר של הארגון עם העובדים המופנמים שלו כך שבסוף התהליך, שני הצדדים יכירו אחד את השני טוב יותר ויהיו מסוגלים לעבוד בצורה יעילה יותר.
כולנו יודעים שבלי לצקת יסודות טובים, אף בניין לא יחזיק מעמד לאורך הזמן. כך גם מערכות היחסים בין מנהלים ועובדים בארגונים. יחד עם זאת, במציאות המורכבת בה ארגונים פועלים והקצב המהיר בו מנהלים מתבקשים לפעול, מעטים המנהלים שמצליחים לעצור לרגע ולפנות את הזמן כדי להכיר באמת את העובדים שלהם.
להתנהלות במציאות הזאת לאורך הזמן יש מחירים: כאשר המנהל לא יודע למה העובד זקוק כדי להצליח, מה "מקפיץ" אותו, מהן החוזקות שלו, מהם תחומי העניין שלו, נוצרת מערכת יחסים שמתקשה להניע לפעולה אפקטיבית.
תקופת הקורונה פתחה את הארגונים והעובדים למודלים חדשים וגמישים של עבודה אשר אפשרו לעובדים המופנמים לא רק לנהל את האנרגיה שלהם בצורה שמתאימה להם, אלא גם להתנסות בתקשורת שחוצה את המסגרת הורבלית ולהנות מחופש פעולה.
כעת, כשהעובדים המופנמים חוזרים לעבודה, זאת הזדמנות לשדרג את מערכת היחסים הקיימת ולעגן אותה בחוזה חדש, כזה שיאפשר הגדרה מחודשת של המרכיבים החשובים.
אז מה כדאי שיכיל חוזה כזה?
ארגון יום העבודה
העבודה מרחוק שינתה לא מעט מהמרכיבים של יום העבודה. החל מהשעה בה יום העבודה התחיל והסתיים, דרך ההפסקות ועד לאופן בו פגישות העבודה התקיימו. עם החזרה למשרדים, חשוב לנהל שיח של המנהל עם העובד שמתמקד במיפוי משותף של המרכיבים שחשובים לכל אחד מהצדדים לשמר. לבחון מה עבד טוב, מה פחות, תוך התייחסות לצרכים של כל אחד מהצדדים.
עצם המיפוי מייצר שיח חשוב שמבסס הבנה טובה יותר של המנהל את העובד שלו ושל העובד את המנהל שלו. לאחר המיפוי, רצוי לקבל החלטות משותפות בנוגע לאיך יראה יום העבודה החדש. ניתן כמובן לייצר כמה מודלים של ימי עבודה אשר כל אחד מהם מכיל מרכיבים אחרים, והם מתפרשים בצורה מאוזנת לאורך שבוע העבודה.
עבור העובדים המופנמים, היכולת לנהל את האנרגיה שלהם בצורה מאוזנת יותר, לקחת זמן עם עצמם כדי להיטען באנרגיה היא קריטית לתפקוד המיטבי שלהם ולכן, בכל מודל אשר יווצר רצוי לקחת אותה בחשבון.
אופן התקשורת
אופני התקשורת גם הם עברו שינוי בתקופת הקורונה: נוצר שימוש נרחב יותר באמצעי תקשורת וירטואלים כמו גם שימוש באמצעי תקשורת בכתב. התקשורת הפכה גם ליותר מתוכננת ופחות ספונטנית.
שינוי זה אפשר לעובדים המופנמים לבוא לידי ביטוי בצורה טובה יותר.
כדאי להגדיר מחדש את אופני התקשורת הנוחים לכל אחד מהצדדים ולצידם לציין את הסיטואציות המועדפות לעשות בהם שימוש. לדוגמא שימוש במייל לשיתוף במידע ועידכונים.
מיפוי חוזקות מחודש
תקופת הקורונה אפשרה לעובדים המופנמים להביא לידי ביטוי חוזקות שיתכן והיו חבויות לפני כן, כמו: יכולת ניהול עצמי, מנהיגות, עומק ומקצועיות בתחומים ספציפיים. החזרה למשרדים, מאפשרת לעדכן את מיפוי החוזקות של העובדים ולאפשר להם הובלה של פרויקטים בהתאם.
הגדרה מחודשת של מדדי הצלחה
אין ספק שהקורונה שינתה את האופן בו אנחנו מגדירים ומודדים הצלחה. זה בדיוק הזמן לשוחח ולהבין איך כל אחד מבין מהי הצלחה ועל בסיס השיח לבנות הגדרה משותפת וחדשה שמפרטת לא רק את ה"מה" אלא גם את ה"למה" וה"איך".
הכרות עם ה"באגים" של כל אחד
היכולת לעבוד בצורה טובה ביחד נשענת גם על ההבנה שכמו בכל מערכת יחסים, חשוב להכיר ולזהות את המוקשים שעלולים להיות בדרך.
את אותם הדברים שעלולים להקפיץ אותנו, אותם התחומים שיותר רגישים אצלנו. בצורה כזאת, ניתן גם למנוע בעיות עתידיות וגם לייצר סל פתרונות אפשריים למצבים יותר מורכבים שעלולים לצוץ בדרך.
לסיכום
כדי שההסכם שיווצר יהיה כזה שמאפשר לשני הצדדים להשיג את המטרות האישיות והמשותפות מתוך הנאה וסיפוק, חשוב לזכור שאמון הדדי הוא המפתח. לצד האמון, כדאי לא להאיץ בתהליך ולהקדיש לו את הזמן הנדרש תוך הבנה שגם העובד וגם המנהל צריכים לבוא עם הנכונות להתגמש ממש כמו בכל משא ומתן.
