איך נערכים לעבודה מרחוק?

בשירות הציבורי, הממונה על השכר במשרד האוצר מר קובי בר נתן, מקדם בימים אלו מודל עבודה היברידית ל-800,000 עובדי המגזר הציבורי. אפילו בבנק ישראל חושבים שהמדינה צריכה לתמרץ ארגונים לעבור למודל היברידי.
יתר על כן, העובדים שגילו את יתרונות העבודה מהבית לא יסכימו למודל עבודה נוקשה מהמשרד ויאלצו את הארגונים לשנות את דרך הפעולה שלהם.
מנהלים, שלא יערכו לשינויים האלו, עלולים להתעורר בוקר אחד ולגלות שעובדים לא רוצים לעבוד בארגון שלהם.
היערכות למעבר לעבודה מרחוק נוגעת להיבטים רבים בארגון ויש לה השלכות רבות מעבר רק למקום הפיזי בו מתבצעת העבודה.

אז איך נערכים לשינויים האלו?

המעבר לעבודה מרחוק דורש היערכות הן של הארגון והן של העובד.
אין מתכון אחד שמתאים לכל הארגונים, זה תלוי מאוד בסוג הארגון, המשימות שלו התרבות הארגונית ועוד. יחד עם זאת, יש מספר נושאים שכדאי לתת עליהם את הדעת:

הגדרת מדיניות ארגונית לעובד מרחוק

העבודה מרחוק מעלה שאלות רבות על חובות הארגון וזכויות העובד. שאלות אלו נוגעות למישורים שונים בארגון, החל ממי אחראי לו ביטוחית אם חס וחלילה קורה לו משהו בבית בזמן העבודה ועד האם הארגון מממן ארוחת צהריים בבית?
בארגונים שונים מתלבטים על גבולות האחריות של הארגון- האם הארגון אמור לספק תשתיות תקשורת, לספק לעובד ציוד לעבודה מהבית וכו'.
בנוסף, עולות שאלות רבות לגבי האיזון בין העבודה לשאר עיסוקי העובד. קביעת מסגרת שעות לפעילות הארגונית, יכולה לעזור ולהגן על העובד ומצד שני לאפשר סנכרון הפעילות בין העובדים.

הגדרת המשימות מחדש

לעבוד מרחוק (מהבית או ממקום אחר) אין משמעו לעשות את אותם המשימות שהייתם עושים במשרד אבל רק במקום אחר. יש לנו כעת הזדמנות לבנות את העבודה בצורה חדשה. יש משימות שדורשות עבודה אישית כמו מילוי דו"ח. יתכן שיותר קל לעובד להתרכז בשקט, בבית.
לעומת זאת, משימות אחרות כמו סיעור מוחות על פיתוח מוצר חדש, דורשות עבודה משותפת ולכן יש יתרון לבצען במשרד.
מומלץ שהעובד והמנהל יגדירו במשותף מה עושים בכל מקום. על הארגון לשמר רצף עבודה בו גם המערכות הטכנולוגיות תומכות את ביצוע המשימות ממקומות שונים.

מבקרה לאמון

מנהלים רבים מרגישים שהניהול מרחוק דורש מהם לסמוך על העובד ולא מאפשר להם לעשות את הבקרה שהיו רגילים. במהלך הקורונה היו מנהלים שזה עורר אצלם את המחשבה שהעובד מתבטל או מטפל בילדים ולא עובד. במציאות, עובדים רבים עבדו מצאת החמה עד "צאת הנשמה" ושכחו לעצור להפסקות. המעבר דורש להבנות מחדש את האמון בין המנהל לעובד. להגדיר מתי מדווחים ועל מה. באילו מקומות העובד יכול לפעול לבד ומתי המנהל מצטרף.

תקשורת

כשאנחנו עוברים לעבודה מרחוק כל צורת התקשרות משתנה. כבר לא ניתן לקפוץ לרגע למשרד ליד "ולסגור דברים" אין פגישות במטבחון ואין ארוחות צהריים משותפות בהם ניתן לקיים סיעור מוחות. למרות שיש לנו זום teams ומערכות דומות קשה מאוד לפענח את התקשורת הבלתי מילולית ונוצרים קצרים רבים. גם ישיבות צוות בזום מתנהלות בצורה שונה מאשר בצורה פרונטלית. הן הרבה יותר מסודרות ופורמאליות ולנו הישראלים קצת קשה בהם. התקשורת מרחוק דורשת חזרה על מסרים בדרכים שונות וחשוב להתאים את התקשורת למדיום בו היא מתקיימת.

מחוברות ארגונית

כשנמצאים לבד בבית מול המחשב קל לאבד את תחושת השייכות לארגון. ארגונים עלולים במצב זה לאבד כ"א יקר ולכן חשוב מאוד לחזק אצל העובד את המחוברות שלו לארגון.

לסיכום

כפי שנראה כעת, העבודה מרחוק פה כדי להישאר .
זו החלטה שלכם האם להתעלם מהמגמה או לראות בה הזדמנות לשדרוג העשייה. ארגונים שישכילו לנצל את ההזדמנות יצאו ממשבר הקורונה מחוזקים ועם דרך עבודה מתאימה יותר למאה ה21.