תפיסת הניהול ששלטה במאה העשרים הינה פועל יוצא של תנאי המציאות ב 1760 תקופת המהפכה התעשייתית הראשונה. התקופה מאפיינת במעבר מחקלאות לתעשייה, בהקמת בתי חרושת, בהם עבדו פועלי ייצור רבים. היה צורך במישהו שיארגן את העבודה בפסי הייצור, וכך נולד מקצוע חדש – המנהל. 

העובד נתפס כחומר גלם שיש לנצל את התפוקה שלו במינימום השקעה כמו כל משאב אחר, והכלי לכך היה הסטנדרטיזציה: מגדירים לעובד מה לעשות, הוא מבצע כפי שהוגדר לו, וכך מתקבלת מכונת ייצור שתפקידה לייצר עוד ועוד מאותו הדבר. 

ברוח זו, הניהול התבצע תמיד בתהליכי top-down  כיוון שהמנהל היה המתכנן השולט במשאבים והמפקח על העובדים.

סביבת העבודה שבה פעלו הייתה יציבה ועקבית, וכך גם אופי ההתנהלות.

עולם העבודה החדש, נוצר בעקבות המהפכה הדיגטלית המתרחשת סביבנו במאה ה21. המהפכה הדיגטלית מייצרת טשטוש הקווים בין המישור הפיסי הביולוגי והדיגיטלי ומאופיינת בחיבורים של טכנולוגיות שונות. מהפכה זו לצד מגמות חברתיות יוצרת סביבת עבודה שונה לחלוטין.

סביבה זו מאפיינת בחמישה פרמטרים מרכזיים:

1 קצב מהיר של שינוי שינויים טכנולוגים 

2 המורכבות הארגונית גדולה בהרבה וכוללת סוגים שונים של תפקידים, מחלקות ומשימות, צורות העסקה שונות וכו'. 

3 דור המיליניום המהווה את עקר כוח האדם בימינו, שם משקל גדול יותר על חשיבות ההגשמה העצמית, השליחות ומרחב ההשפעה שלו בעבודה.

4 עליה בחשיבות תרומת הארגון לא רק לבעלי המניות אלא גם לבעלי עניין אחרים כמו עובדים, לקוחות וקהילה. 

5 בהשפעת הרשת החברתית ארגונים הפכו ליותר שקופים והיחס ללקוחות ועובדים מפורסם ברבים ומשפיע על הצלחת הארגון.

כל זאת יצר, תחושת חוסר יציבות לעובדים שדורשת התייחסות ותגובה ניהולית.

איך נשארים מנהלים רלוונטיים בעולם בהפרעה שנוצר בעקבות המהפכה הדיגיטלית?

כדי לענות על שאלה זו, ביצעתי מחקר מקיף מול כ50 מנכ״לים ובדקתי כיצד המנהלים כיום מתמודדים עם השינויים הללו בשטח ואילו מיומנויות ניהול הם צריכים. תוצאות המחקר הובילו אותי לפיתוח מודל היהלום הניהולי.

לעומת דמות המנהל שהתפתחה וניזונה מהמציאות של תקופת המהפכה התעשייתית, שהתבססה על הכוח הפורמלי של המנהל כ״המחליט והקובע״ וכמקור הידע והכוח, ישנו מעבר אל עבר דמות המנהיג, בעל איכות רגשית שדורשת מיומנויות ניהול חדשות ,כישורים בינאישיים וקשר של אמון בין המנהל לאנשים שלו.

מנהל זה מאפיין ב-6 דרכי פעולה: 

שיטת הפעולה

המנהל כ facilitator המניע את הגלגלים בארגון
המנהל פועל בגישה פרואקטיבית ורואה את תפקידו כאחראי לייצר מרחב עבודה בו צוות המומחים שבחר יוכל לפעול בצורה הטובה ביותר למען מטרות הארגון ולהתפתח באופן אישי.– הוא ״מטאטא את השביל״ עבורם ויוצר הזדמנויות לפעולה.

לכן תפקידו משתנה מגורם מפקח לגורם מאפשר, מנותן הוראות לשואל שאלות ומעורר חשיבה. בהסתכלות על הניהול בימי הקורונה והמעבר לניהול עבודה מרחוק, פערי התפיסות מתחדדים.
למנכ"לים מסוימים עלתה השאלה כיצד ניתן לפקח על העובדים או איך אדע שהעובד בבית עובד את השעות שהוא אמור לעבוד?  שאלה זו קבלה וריאציות שונות שכולן יושבות על הנחת היסוד הסמויה מהעין שהעובד אינו רוצה לעבוד ולכן תפקיד המנהל לפקח על העובד כדי שיעשה את המוטל עליו. הנחת יסוד כזו גרמה למנכ"לים לחפש טכנולוגיות למעקב מרחוק אחרי עובדי לפתח טפסי בקרה ועוד מנגנונים. 

לעומת זאת, בארגונים בהם המנכ"ל הינו יהלום ניהולי הנחת היסוד הייתה שהעובד רוצה לממש את עצמו ומנסה למלא את תפקידו ככל יכולתו בתוך סיטואציה מורכבת. מכאן, שתפקיד המנהל  לעזור לעובד לעמוד באתגר ולכן בארגונים אלו חיפשו דרכים להקל על העובדים את ביצוע המשימות.

בפועל זה בא לידי ביטוי במתן פתרונות לתעסוקת הילדים, בחלוקת מתנות ששידרו מסר שאתם לא לבד במפגשי חברה וירטואלים לחיזוק המחוברות של העובדים לארגון ועוד.
מנכ"לים שרואים את עצמם כמניעים את גלגלי הארגון חשו אחריות לייצור פלטפורמות לפעולה ותקשורת מול בעלי העניין השונים. הם מבינים שבעולם המורכב של ימינו הידע מצוי במקומות שונים. למשל הם יקימו מפגשי חברה עם שיח פתוח, הם יזמו ביקורים אצל לקוחות, דיונים עם גורמים שונים באקוסיסטם, ויהיו חלק מקבוצות שיח שונות ומגוונות.

שליחות

חִשבו לרגע מה גורם לכם לקום בבוקר? מה עושה לכם חשק ללכת לעבודה?
אנשים לא הולכים לעבודה רק בשביל להרוויח כסף. במיוחד היום, אנשים מחפשים משמעות לחיים שלהם לעשייה שלהם. המנהל מייצר בעובדים תחושת שליחות באמצעות חיבור בין הערכים האישיים לבין הייעוד האירגוני. לעתים מדובר במשמעות שלשמה הוקם הארגון, למשל כשמדובר בבית חולים או במוסד שיקומי שייעודו הוא הצלת חיים וגם עובדיו ניזונים מערך זה. בימי משבר הקורונה מרכיב זה בלט מאוד. בארגוני בריאות רבים הייתה התגייסות רבה של אנשי מערכת הבריאות, להצלת חיי אדם, לפעמים, גם על חשבון היעדרות ממושכת מהבית, משמרות ארוכות ופגיעה בתנאי העסקה. העובדים התגייסו למטרה בלי לחשוב פעמיים והעמידו את הידע המקצועי והיכולת המקצועיות שלהם לטובת המשימות.

במרכז החמ"ל הבריאותי התנדבו אנשים רבים ללא תגמול כספי כדי לסייע בהבאת ציוד רפואי חיוני מחו"ל.
דרך אחרת לייצר משמעות היא בחיבור הנוצר סביב מטרה משותפת  שכל העובדים פועלים יחדיו להשגתה, למשל, לבנות משחק הכי מהיר או לפתח מוצר עם טכנולוגיה פורצת דרך וכו'. 

שיתופיות

האם מתייחסים בארגון להצעות שלכם? האם אתם מרגיש שאתם משפיעים?
במקום ״להוריד פקודות״ מלמעלה, המנהל מקיים דיאלוג עם העובדים שואל אותם שאלות, מקשיב להם ומעודד אותם להיות חלק אינטגרטיבי בפיתוח רעיונות למוצרים, בתהליכים ארגוניים, תכנון אירועי חברה וכ׳ו, , בדרך זו, המנהל מרוויח ידע וניסיון של העובדים בשטח – ומבסס העברת מידע בתהליכי bottom up. המנהל נותן לעובדים תחושה שהוא רואה אותם ושהם שותפים לעשיה דבר המגביר את המוטיבציה הפנימית ורמת ההשקעה שלהם.

השיתופיות הינה מיומנות ניהול של המאה ה-21.  בנוסף, השיתופיות היא מרכיב קריטי לחדשנות פנים ארגונית. כדי שרעיון טוב יתפתח צריך סיעור מוחות ודיאלוג של כמה אנשים עם זוויות מבט שונות. בנוסף, השיתופיות מאפשרת לשבור את המחיצות שיוצר המבנה הארגוני זרימת מידע בין יחידות.

שגרירים

האם היית ממליץ לחבר שלך לעבוד בארגון שלך? האם אתה גאה במה שעשית היום בעבודה? האם אתה מספר ביום שישי על הלקוח החדש שהתחיל לעבוד עם הארגון?
כולנו נמצאים ברשתות החברתיות כל הזמן ומשתפים בחוויות שונות מהחיים שלנו, כולל מיום העבודה שלנו. אז למה לא להפוך את העובדים לשגרירים כחלק מהמיתוג הארגוני?
העובדים יספרו בכל מקרה על מה שקורה בחיים שלהם . אם המנהל ידאג להפוך אותם לשגרירים ארגוניים לספק להם את הכלים , הדרך והמסרים הם יסיעו למיתוג הארגוני וימשכו כ"א אכותי נוסף לארגון. 

שינוי ולמידה כדרך חיים

האם המנהל שלכם מסייע לכם להוסיף מיומנויות חדשות לסל הכלים שלכם?
העובדים יודעים שלידע יש חיי מדף קצרים ולכן מחפשים ארגון שישקיע בלמידה ויעזור להם ללמוד ולהתפתח ולהוסיף מיומנויות המאה ה-21.

הלמידה יכולה להתקיים בדרכים פורמליות, כמו הדרכה, או באמצעות פידבקים והכשרה תוך כדי עבודה (On Job Training). מנהל שמספק לעובדיו הזדמנויות ללמידה רותם אותם אליו ואל הארגון.  הלמידה הינה מרכיב ראשון בתהליך שמוביל לשינויים בהמשך. זהו תהליך  on going שמתרחש כל הזמן ומשפיע על מגוון תהליכים בארגון כמו קבלת ההחלטות אופן הובלת השינוי ודרך רתימת בעלי העניין השונים.  בארגון בו המנכ"ל לא מייצר תשתיות ללמידה ושינוי מתמיד החדשנות תתקל במחסומים רבים ויהיה קשה לעובדים להתניע יוזמות. יתר על כן, ארגון שלא יתאים את עצמו כל הזמן לשינויים בסביבה החיצונית יהפוך ללא רלוונטי וכך גם המנהלים בו. 

עוגן בשיבוש

האם הדרך ברורה לכם? האם אתם מאמינים שהמנהל שלכם יכול להוביל אתכם למרות השיבושים שסביבנו שיצרו עולם בהפרעה?
המנהל החדש מייצר אסטרטגיה ודרך פעולה שתסייע לארגון להוביל בעולם המשובש.

דרך הפעולה של המנהל מקרינה לעובדים מסר בלתי מילולי לגבי האופן בו הוא רואה את יכולת הצוות והארגון להתגבר על הקשיים שבדרך.

זה מתחיל מהגישה שלו לעולם המשובש – האם הוא רואה בכך הזדמנות או איום, ממשיך בפרשנות ובאמירות הנאמרות לעובדים על המצב והדרך בה הוא פועל. הדבר בלט בניהול בימי הקורונה למשל היו ארגונים שבתחילת משבר הקורונה קבלו החלטות מהירות על פיטורים והוצאת עובדים לחל"ת ושדרו מצוקה. לעומת זאת, בארגונים אחרים הוחלט על הורדת שכר בכירים, דיאלוג עם ספקים ושדרו מסר שגם אם כעת קשה נעבור יחד את המשבר בהצלחה.

מנהל שמסתכל על השיבוש בעיניים פקוחות ומספק פתרונות חדשים לאתגרים אלו. מקרין תחושת הביטחון ויוצר אמון של הסביבה בו. הוא מספק לעובדים לספקים ואף ללקוחות כתף להישען עליה ומישהו ללכת אחריו.

לסיכום אנחנו חיים בעולם בהפרעה יש הקוראים לכך עידן השיבוש. בעת הזו, עובדים רוצים לעבוד בארגון חדשני ודינמי. הם מחפשים היום מנהל עם מיומנויות ניהול רכות. מנהל שיהיה דמות מעוררת השראה שתסייע להם להיות גרסה יותר טובה של עצמם, וכך למצוא את דרכם בעולם הכאוטי בו אנו חיים. כשהמנהל משלב את יכולותיו כ facilitator, מייצר לעובדים תחושת שליחות, דוגל בשיתופיות, עוזר להם לפתח את מיומנויות המאה 21 הוא ״מספק את הסחורה״ ומייצר תחושת ביטחון בתוך העולם המשובש.